Yönetim Fonksiyonları

Okuma Süresi: 13 Dakika  | Yazdır

İşletmeler kuruluş statüleri, sermayeleri, teknik özellikleri ve çalışma alanları yönünden çok çeşitlidir. Ancak tüm işletmeler, üretim arttırma, ürün kalitesi arttırma ve üretim maliyeti düşürmeye gayret ederler.

Yönetim Fonksiyonları Listesi

*Planlama
*Örgütleme
*Kadrolama
*Yöneltme
*Denetim
*Yenilik
*Temsil Etme
*Değerleme
*İdare Etme
*Harekete Geçirme
*Güdüleme
*Önderlik
*Karar Verme
*İletişim

Planlama

Amaçların ve amaçlara uygun yöntemlerin belirlenme sürecine planlama denir. Planlama, işletmenin arzu ettiği hali gerçekleştirmeye yönelik çalışmadır. Arzu edilen hale ise hedef denir.

Planlama Süreci: Planlama süreci, işletme başarısında temel ve öncelikli bir süreçtir. Diğer yönetim fonksiyonlarının başarısı için başarılı planlama şarttır. Planlama çalışmaları mutlaka sistematik gerçekleştirilmelidir.

1-Örgütsel Amaçlar Belirleme: Örgütsel amaçlar mutlaka işletmenin tümünü kapsamalıdır. İşletmenin her bölümüne kendi amaçlarına göre planlama öncelikleri gereklidir. Amaçlar belirlenmeden önce mutlaka mevcut şartlar değerlendirilmelidir. Yöneticiler mevcut hali iyi analiz etmelidir. İşletme iç ve dışı etkenleri değerlendirmelidir. İşletme amaçları her bölümün planlarına yol göstermelidir. Yöneticinin planlama başarısı için işletmenin temel amaçlarını iyi anlayıp yorumlaması gereklidir.

2-Koşulları İrdeleme: Koşullar işletme içi veya dışından kaynaklanabilir. Bu koşulların değerlendirilmesi amaçlara ulaşmayı kolaylaştırır. İşletme içi koşullar, yönetim kontrollü değişkenlerdir. Örgüt biçimi, üretim tekniği, yönetim tarzı, personel politikası gibi… İşletme dışı koşullar ise yönetim etkisi dışında kalan ve önceden belirsiz koşullardır. Personel ücretleri, hammadde ve malzeme fiyatları, vergi oranları, çevre koşulları gibi…

3-Alternatifler Geliştirme: Örgütsel amaçlara ulaşmak için alternatifler belirlenir. Tüm alternatiflere ulaşmak maliyet yönünden mümkün olmayabilir. Dolayısıyla mutlaka, önceki aşamadaki belirlenen koşullar doğrultusunda alternatifler belirlenmelidir.

4-En İyi Alternatifi Seçme: Bir önceki aşamada belirlenen alternatifler değerlendirilerek karşılaştırılır. Değerlerin daima sayısal olmaması karşılaştırmanın en temel zorluğudur. Değerler sayısal ise, çok zaman, para ve personel gerekir. Alternatif seçiminin temel ölçütü, işletme koşullarına uygunluktur. Alternatiflerden mevcut koşullara en uygunu seçilerek uygulama planı kabul edilir.

5-Planları Eyleme Geçirme: En iyi alternatif seçildikten sonra, yardımcı ve alt planlarla birlikte eyleme geçirilir.
Ana uygulama planı ve yardımcı alt planlardan istenilen sonuçların alınabilmesi için, aralarında uyumluluk gereklidir. Planlar çevre koşullarına uygun ve esnek olmalı, kesintisiz uygulanabilmelidir.

Plan Türleri:

1-Stratejik Planlar: Örgütsel kaynakların faaliyet alanlarına yönlendirilmesi için, genel amaçlara erişim amaçlı örgütsel faaliyet alanı ve pazarlar belirlenir. Stratejik planlar, örgütün zamanla büyüme ve gelişimine ilişkin sorunlara yönelik planlardır. Üst yöneticiler tarafından uzun döneme yönelik hazırlanırlar. Diğer planlar ise, stratejik planların ayrıntıları ve gerçekleşmelerine katkı amaçlı hazırlanır.

Stratejik planlama sürecinde öncelikle genel amaçlar belirlenir. Sonra bu amaçlara ulaşmak için çevre koşulları analiz edilerek, faaliyet imkanları, fırsat ve sorunlar tespit edilmeye çalışılır. İşletmenin güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. Ardından uygun stratejiler geliştirilir.

Strateji geliştirme ardından, faaliyetlere başlanır. Organizasyon yeniden gözden geçirilerek, strateji türüne göre, personellerin gereken birikime sahip olmasına gayret edilir.

2-Taktik Planlar: Geliştirilen stratejilerin uygulanması için taktik planlar gereklidir. Taktik planlar, stratejilerin kısımlandırılarak uygulanmasını gerektirmektedir. Tüm bölümlerin yöneticilerinin hazır bulunacağı planlama komite toplantısında birbirleriyle uyumlaştırılır.

3-Eylemsel Planlar: Alt kademe yöneticiler, taktik planlara destek amacıyla eylemsel planlar hazırlarlar. Stratejik planlarda belirlenen hedeflere nasıl ulaşılacağını belirleyen planlardır. Eylemsel planlar, kesin ve somut rakamlarla ifade edilebilen minimum belirsizlik riski içeren eylem programlarıyla hazırlanır.

a-Tek Kullanımlık Planlar: Uygulama koşullarının zamanla değişmesi nedeniyle yeniden kullanılamayan planlardır.

Programlar: Bir hedefe ulaşmanın temel adımlarını, adımların her birinden sorumlu birey, örgüt ve adımların tamamlanmasında izlenecek yolu gösterir. Hedefe ulaşmak için faaliyet yerine getirmede program bütçeyle hazırlanıp uygulanabilir.
Projeler: Programlar kadar çok faaliyet içermeyen planlardır. Bağımsız veya program parçası olarak düzenlenebilir.
Bütçeler: Fonksiyonel plan ve eylem programlarının maliyet göstergesidir. Yöneticilerin, faaliyet miktar ve kalitesi doğrultusunda maddi kaynak tahsisi çalışmalarıdır.
b-Sürekli Planlar: İşletme faaliyetlerinde süreklilik ve düzen için hazırlanarak, sürekli uygulanan planlardır.
Politikalar: Karar verme sürecinde yol gösterici açıklamalar içerir. Kararların sınırlarını belirleyerek amaçlara yöneltir. İşletmede gereken tüm davranış ve faaliyetler mutlaka işletme amaçlarına uymalıdır. İşletme bütünlüğü, uyum ve tutarlılık, ancak bu şekilde sağlanır. Aksi takdirde, bazı kesimlerdeki davranışlar, diğer kesimlerdekilerle çelişebilir.
Genyöntemler: Politika uygulamak için gerekenleri ayrıntılı gösteren planlardır. Politikalara göre daha özel nitelikte ve politikalara yardımcıdır.
Kurallar: Personellerin davranışlarını etkileyen ifadelerdir. Politikalara göre daha dar kapsamlı ve kesindirler. Faaliyetlerde uyulması gerekenleri açıklar.

Örgütleme

Örgütleme, planlanan hedeflere ulaşmak için kararlaştırılan yollara uygun örgüt kurma sürecidir. Planlama ile karşılıklı ilişkilidir. Planlama sürecini etkinlikle uygulama, örgütleme başarısı için önemlidir. Doğru planlar doğru örgütlenmeye götürür. Planları uygulamak ve amaçlara ulaşmak için uygun örgüt kurulmalıdır.

Örgütleme Süreci: Örgütleme sürecinde planlanan nokta ve amaçlara ulaşmak için birbirini izleyen aşamalardan geçilmelidir. Bu süreç sonunda, planları uygulamak için çalışma ortamı hazırdır.

1. Aşama – Plan ve Amaçların İncelenmesi: Nelerin, nasıl ve kimler tarafından yapılması gerektiği doğrultusunda yapılanma sağlanır.
2. Aşama – Faaliyetlerin Belirlenmesi: Üretim, pazarlama gibi temel faaliyetler tüm işletmelerde geçerlidir. Bunların dışında faaliyetler ise faaliyet alanı doğrultusunda belirlenir.
3. Aşama – Faaliyetleri Gruplandırma: Faaliyetlerin düzenli yürütülmesi için, benzer faaliyetler aynı grupta tek yönetim altında toplanır. Bu şekilde, pazarlama, finansman, üretim gibi departmanlar kurulur.
4. Aşama – İşgücü Dağılımını Belirleme: Her faaliyet grubundaki işlerin etkinliği için gerekli işgücü ve adedi belirlenir. Burada “İşe Göre İnsan” ilkesine uyulmalıdır.
5. Aşama – Yetki ve Sorumlulukların Belirlenmesi: Hiyerarşi kurulur. Hangi yöneticinin kimi yöneteceği, yönetici yetki sorumluluk vb. hususlar düzenlenir. Bu aşamada böylece organizasyon yapısı hazırlanır.
6. Aşama – Teknik Donanım ve Fiziksel Koşulların Hazırlanması: Makine, iletişim araçları, büro vb. donanımlar hazırlanır.

Hangi aşamanın önem derecesi işletmeye bağlıdır. İşletmeye göre aşamaların bazıları diğerlerinden daha uzun sürebilir.
Örgütleme süreci sonunda işletme faaliyete hazırdır.

Örgütleme İlkeleri: Örgütlemeden beklenen yararın sağlanması ve diğer yönetim fonksiyonlarına temel hazırlama için uyulan bazı ilkeler;
Amaç Birliği: Örgütün tüm amaçları açıkça belirlenir.
Komuta Birliği: Her ast mutlaka bir tek üstten direkt emir alır. Çok üstten emir alırsa kimin emrine uyacağına karar vermesi zorlaşır. Bu da kargaşa ve çatışmaya yol açar.
İşbölümü ve Uzmanlaşma: Tüm personeller bilgi, yetenek ve tecrübeleri doğrultusunda işe alınır. Her personel en iyi yapabileceği işte uzmanlaşır.
Görevlerin Tanımı: Yöneticinin iş, yetki ve sorumlulukları, çalışmalarının karşılığı belirlenir.
Basamaklar Sırası: Üstten asta doğru yetki sistemine uyulur. Emirler üstten asta iner. Aşağıdan yukarıya iletişim için de aynı şey geçerlidir.
Yetki ve Sorumluluk Denkliği: Personeller yetkileri kadar sorumluluk sahibidir. Yetkileri dışında sorumlu tutulmazlar.
Ayrıklık: Sıkça tekrarlanan rutin işler alt yöneticiler tarafından yapılır. Stratejik ve genel işler ise üst yöneticilerin sorumluluğundadır.
Yönetim Birliği: Bir grup veya departmandan yalnızca bir kişi sorumlu tutulur. Aynı amaçlı işler aynı yöneticinin sorumluluğundadır. Böylece yönetim birliği sağlanır.
Fonksiyonel Benzerlik: Görevler gruplara ayrılırken fonksiyonel benzerliklerine dikkat edilir. Böylece örgütsel amaçlara çabuk ulaşılır.
Yönetim Alanı: Yönetici kontrol edebileceği kadar kişiyi yönetir. Aksi takdirde verimlilik ve etkinlik bozulur.
Çapraz İlişkiler: Aynı seviye yöneticiler buluşarak konu ayrıntılarına girerek karar alırlar. Böylece zaman tasarrufu ve iletişim kolaylığı sağlanır.
Departmanların Kurulması: Departman, işletmenin bir kısmı veya belirli çalışmaları içeren çevre veya bölgedir. Çalışmaların gruplandırılmasıyla departmanlar kurulur ve aralarındaki ilişkiler belirlenir.

Departman belirleme kriterleri;

*Fonksiyonlar
*Ürün temelleri
*Coğrafi temel
*Müşteri temeli
*Sayı temeli
*Zaman temeli
*Süreç ve amaç

Yöneltme

Yöneltmenin temeli yönetimde uygulamaya geçiştir. Yöneltme, yöneticinin astlarını faaliyetlere yönlendirmesi ve yapacaklarını bildirmesi sürecidir. Tüm hazırlıkların sonunda, personeli çalışmaya yönlendirme de kabul edilir.

Güdüleme: Güdüleme, insanların faaliyet ve çabalarının sürekliliğini sağlayan uygulamalardır. Yöneticileri personel performansını çok yakından ilgilendirmektedir. Yöneticilerin başarıları, astlarının işletme hedeflerine uymalarına bağlıdır.
Güdüleme konusunda, yöneticilere personel güdüleme araçları belirleme ve güdüleme sağlamaları için önemli teoriler geliştirilmiştir.

1-İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi: Maslow’a göre, insan davranışları belirli gereksinimlerini giderme amaçlıdır. Bu gereksinimler öncelik sırasına konulabilir. Dolayısıyla, alt seviye gereksinim karşılanmazsa, üst seviye gereksinim karşılanması beklenmez.

Temel Fizyolojik Gereksinimler: Yiyecek, içecek, uyku gibi gereksinimler.

Güvenlik Gereksinimi: Kişilerin güvenlik içinde kalma gereksinimleri.

Sosyal Gereksinimler: Aitlik, aynı ortamdaki kişilerce kabul edilme gereksinimleri.

Saygınlık Gereksinimi: Kendine güven ve saygı duyarken, başkalarının beğeni ve saygısına gereksinim.

Kendini Gerçekleştirme Gereksinimi: Potansiyel yeteneklerini farketme, kendini geliştirme gereksinimleri.

2-Çift Faktör Teorisi: Herzberg, çalışma ortamında güdülemeye yönelik etmenleri güdüleyici ve hijyen etmenler diye sınıflandırmıştır.
Güdüleyici Etmenler: İşin gerçeğine ilişkin iş başarma, tanıma, sorumluluk, gelişme ve ilerleme etmenleri. Bu etmenlerin varlığı güdüler. Ancak, yokluğu doyum etkisi etmez.

Hijyen Etmenler: İş çevresine ilişkin işletme yönetim ve politikası, kontrol, ücret ve çalışma koşullarıdır. Bu etmenlerin varlığı güdülemeyi etkilemez. Ancak, yokluğu doyumsuzluğa yol açar.

3-Başarı İhtiyacı Teorisi: McClelland’a göre çalışma hayatında üç temel güdü etkilidir. Başarı, güç ve bağlanma ihtiyaçlarıdır.

4-Beklenti Teorisi: İnsan gereksinimlerinin davranış başlatmaya yetmeyip, bir davranışta bulunma sonucu gereksinim giderilmesi beklentisi ileri sürülmüştür. Buna göre en bilinen güdüleme kuramı beklenti teorisidir. Vroom’a göre, güdülenme bir davranışla amaca ulaşma beklentisi ile amacın önemi çarpımıdır. Kişiler sonuca ulaşma beklentisi yüksek amaçlara çabalarlar.

Liderlik: Liderlik, amaçlara ulaşmak için başkalarını yönlendirme ve etkileme sürecidir.
Liderlik, güdüleme ile birlikte bir yöneltme aracıdır. Ancak, liderlik faaliyetleri yüksek başarılara liderlik yetenekleriyle ulaşabilir.
1-Ayırtedici Yaklaşım: Doğuştan liderliği belirtir. Liderlik ayırtediciliğini fiziksel özellikler, beden yapı ve görünüşü, zeka ve konuşma etkinliği diye sınıflandırmıştır.
2-Stil Yaklaşımı: 1940’lı yıllar ardından, liderlerin stil ve davranışlarını anlama çalışmaları başlamıştır. Liderlerin etkililiği ve yönlendirebilmesi için gerekli davranışlar tespit edilmiştir. Kişilerin liderlik davranışlarını belirleyerek bu doğrultuda eğitilmesini savunmuştur.
3-Durumlara Göre Yaklaşım: Liderlik için genel bir davranış biçimi yoktur. Duruma göre farklı liderlik davranışları belirlenir.
4-Yeni Liderlik Yaklaşımı: Lider, örgütün gelecek durumunu tahmin ederek yönlendirir. Liderlerin bu yetenekleri, değişim isteklerini tetikler.
Liderlik ve yöneticilik kavramları bazen eş anlamda kullanılmaktadır. Ancak özdeş değildirler. Liderlik, insanları toplu etkileyerek yönlendiren yetenektir. Yöneticilik ise, yapılacakları belirleyerek insan çalıştırma yetkisidir. Liderin temelde yeteneği, yöneticininse yöneltme hakkı vardır.

Liderlik ve Yöneticiliğin Karşılaştırılması:

Lider;
*Gücünü kişilik özellikleri ve kişisel ilişkilerinden alır.
*Örgütün tüm basamaklarında bulunabilir.
*Başarısı insanlara dayalıdır.
*Kendi tasarladığı hedeflerle örgütü iyileştirir.
*İnsanlara güvenir.
*Doğru işleri yapar.
*Sonuçlar için çalışır, yenilikler gerçekleştirir.
*Örgütü geliştirmeye çalışır.
*Değer, taahhüt gibi konuları vurgular.
*Değişiklik ve risklere yönelir.
*Uzun vadede örgüt başarısını tahmin eder.

Yönetici;

*Gücünü bulunduğu makamdan alır.
*Örgütün yüksek kademelerinde bulunur.
*Başarısı sisteme dayalıdır.
*Örgütün belirlediği hedeflere çaba harcar.
*Denetime güvenir.
*İşlerini doğru yapar.
*Kural izleyip uygular.
*Örgütün halini koruyarak süreklilik sağlar.
*Koordinasyon, fabrika, malzeme gibi konuları vurgular.
*Kesin olmayandan kaçınır, riske girmek istemez.
*Kısa vadede hedeflere odaklanır.

Güç: Güç, kişilerin sahasındaki potansiyel enerjidir. Karmaşık örgütlerde başarı için iyi güç sağlanmalı ve kullanılmalıdır. Güç, başkalarını istediği yönde yönlendirme yeteneğidir.
Güç Alanı: Güç sahibinin etkileyebildiği kişileri belirtir.
Güç Konusu: Güç sahibinin etkileme konusunu belirtir.
Güç Kaynakları: Başkalarını etkilemek için yararlanılacak kaynakları belirtir. Ödüllendirme gücü, zorlayıcı güç, yasal güç, uzmanlık gücü, karizmatik güç.

Güç kaynaklarının belirlenmesi zordur. Birden fazla güç yeteneğine sahip yönetici, astları için baskı unsuru kabul edilebilir. Başarılı yöneticiler, güç sahibi yöneticilerdir. Yasal yönetici, astlarıyla sürekli etkileşimde, kişilik ve politikalarını benimseten, sevilen, etkili liderdir. Koç tipi yönetici kavramı, yöneten yerine yönlendirenliğe önem vermektedir.

İletişim: İletişim, bilgi, duygu, düşünce ve anlayışı aktarım sürecidir. İletişimde kaynak, ileti ve alıcılar bulunur. İletişim, bir çevre veya toplulukta bir amaç için gerçekleşir.
Kaynak: Fikir veya verileri sembollerle kodlayarak ileten kişi veya kurumlardır.
İleti: Kaynaktan alıcıya gönderilen, kaynak ve alıcı arasında ortak anlayış hazırlayan iletişim unsurudur.
Alıcı: İletileri alan taraftır. Birey veya grup olabilir.

Biçimsel İletişim Biçimleri: Örgüt içi iletişim genellikle biçimseldir. Biçimsel iletişim, örgüt içi yetkili kişilerin düzenledikleri iletişim sistemidir.

1-Dikey İletişim: Hiyerarşik yapılanmayla, üst ve astlar arasında iki yönlü iletişimdir. Üstler, belirli amaçlar doğrultusunda, çeşitli konularda kararlarıyla ilgili emirlerini yukarıdan aşağı iletirler. Astlar ise aldıkları emirlerin sonuçlarını, istek ve önerilerini yukarı doğru iletirler.
2-Yatay İletişim: Aynı seviyede yönetici ve bölümler arası iletişim demektir. Sorun çözme, örgütsel işleyiş hızlandırma gibi amaçlarla şekil şartsız yürütülen iletişimdir. Genellikle sözlüdür.
3-Çapraz İletişim: Fonksiyonel ve çağdaş örgütlenme şekli matris örgütlenmenin doğal sonucudur. Mesela; bir bölüm yöneticisinin kendi alanında, diğer bölümlerin astlarıyla bilgi alışverişi.
Biçimsel Olmayan İletişim Biçimleri:

Zaman baskısı altında, iş etkinliği arttırma amaçlı veya örgütteki biçimsel olmayan grupların doğal sonucu, yetkili tarafından örgütlenmeyen iletişim türüne biçimsel olmayan iletişim denir.

1-Dedikodu: Bir iletiyi işletme içine yaymaktır. Örgüt amaçlarına ulaşmaya yarayabilir, sosyal gereksinimleri karşılayabilir.
2-Olasılık Zinciri: İletinin yayılması olasılığa bağlıdır. Çoğunlukla biçimsel iletişim yetersizliği kaynaklı olup yıkıcı etki edebilmektedir.

Grup: İnsanlar, hayatlarının önemli kısmını sosyal topluluklarda geçirirler. Bu topluluklarla amaçlarına ulaşanlar, gruplarla sosyal ve ekonomik yönden tatmin olurlar. Bireysel özellikler de böylece gelişir. Gruplar da bireyler arası tutumla gelişir.

Kontrol

Kontrol, amaçlara ne derece ulaşılabildiği belirlenerek, gerektiğinde düzeltici tedbirler alma sürecidir. Düzenleyici bir yönetim fonksiyonudur. Yönetim sürecinin planlara uygunluğunu sağlar. Erişmek istenen halle erişilen hal arasında köprü vazifesi görür.

Kontrol Süreci:

1-Hedeflerin Saptanması: Hedeflenen sonuç ve standartların tespitidir. Hedefler işletme plan ve programlarında, organizasyon el kitaplarında, yönetmeliklerde, çalışma yönergelerinde veya üst yönetim emirlerinde yazılı bulunur. Standartlar;

*Rantabilite
*Pazar Durumu
*Verimlilik
*Ürün Liderliği
*Personel Geliştirme
*İş gören Tutumları
*Sosyal Sorumluluk
*Ve Benzer Konular

2-Gerçekleşen Sonuçların Ölçülmesi: Standartlar ile ulaşılan sonuçların karşılaştırılması için gereken aşamadır. Sonuçlar mutlaka doğru ölçülmelidir.

3-Standartlarla Gerçekleşen Sonuçların Karşılaştırılması: Tespit edilmiş hedef sonuçlarla gerçekleşen sonuçlar karşılaştırılır. Standartlardan sapmalar tespit edilir. Ulaşılan sonuçlar “kabul edilebilir” veya “kabul edilemez” şekilde değerlendirilir.

4-Düzeltici Faaliyetler: “Kabul edilemez” sonucu çıktığında bu faaliyetler gerekir. Beklenen katkı için, istenmeyen sonuç kaynakları mutlaka tespit edilmelidir. Düzeltici faaliyetlerle teknikler değiştirilir veya standartlar kontrol edilir.

Kontrol süreci;

*Plan ve amaçlara uyar.
*Değişen koşullara uyacak kadar esnektir.
*Maliyet minimize edilir.
*Kontrol edilecek faaliyet gereklerine uyar.
*Tarafsızdır.
*Sonuçlar doğrultusunda düzetici tedbirler alınır.
*Yalın ve uygulanabilir.

Kaynakça:
Anadolu Üniversitesi – Genel İşletme – Haziran 2008

Yazar: Halil İbrahim Arik