Modern işyerinde dijital beceriler oldukça değerlidir; gelecekte dijital beceriler hayati önem taşımaktadır. Dijital çağ, hayatın tüm alanlarına doğru genişliyor ve bu değişime karşı uyanık olması gerekenler yalnızca BT’de çalışanlar değildir. Uzmanlar, dijital becerilerin üçüncü bir temel konu olarak öğretilmesi, aritmetik ve okuryazarlık ile aynı önemde ele alınması gerektiğini belirtmektedir.
Dijital Beceriler Tam Olarak Nedir?
Dijital beceriler boşluğu göz önüne alındığında, bu soru yeterince sık sorulmuyor gibi duruyor. Cornell Üniversitesi, dijital okuryazarlığı ‘bilgi teknolojileri ve interneti kullanarak içerik bulma, değerlendirme, kullanma, paylaşma ve oluşturma yeteneği’ olarak tanımlar. Bu tanıma göre, dijital beceriler, dijital okuryazar olmakla ilgili herhangi bir beceridir. Bu durum mayın Tarlası’ndaki yüksek puanı bulma yeteneğinden bir web sitesini kodlamaya kadar her şey dijital bir beceri olarak kabul edilir.
Hangi İşler Dijital Becerileri Gerektirir?![Dijital Beceriler Nelerdir?]()
İş arama web sitesi Indeed , işler için çevrimiçi gönderilerde bulunan en hızlı büyüyen anahtar kelimeler olarak HTML5, MongoDB, iOS, Android ve Mobil Uygulamayı listeledi.
Kodlama, tüm bu anahtar kelimelerle ilgili bir iştir ve açıkça gelişen bir sektördür, ancak dijital beceriler gerektiren tek iş değildir. Pazarlama, müşteri hizmetleri, perakende, yönetme, yazma ve satış bu anahtar kelimelerle ilişkili işlerdir ve tüm bu işler dijital beceriler gerektirebilir. Kısacası, hemen hemen tüm işlerin bazı seviyelerde dijital beceriler gerektireceğini varsaymak güvenlidir. Yapmasalar bile, iş arayanların işyerinde artan dijital beceri ihtiyacına karşı kendilerini güvence altına almaları akıllıca olacaktır.
Olması gereken dinamik yetenekler (DC) tanımı, bir firmanın kaynaklarını yaratma veya yeniden yapılandırma, yeterlilikleri ve karar vericisinin öngördüğü ve uygun gördüğü şekilde yeteneklerini sergilemek olarak tanımlanır. Bu görüşe göre, üst yöneticilerin dinamik yetenekleri stratejik kaynakları dinamik bir şekilde yönetme yetenekleri olarak düşünülmektedir ve daha spesifik olarak şunlara atıfta bulunulmaktadır:
• İş modellerini yaratma, değiştirme, önemli ölçüde genişletme veya değiştirme kapasitesi
• Yenilikten değer elde etmek için değer zincirindeki ‘darboğazları ve tıkanma noktalarını’ ayırma yeteneği
• Belirli organizasyon yapıları (teşvikler, kariyer politikaları, vb.) aracılığıyla değişimi teşvik etme ve köklü varlıkların sürekli olarak atılması için belirli rutinler geliştirme yetenekleri
• Çeşitli organizasyonel yetenekler geliştirme yetenekleri
Bu konuyla ilgili önceki literatürün önünde, bu tür dinamik yetenekler, Collis’in kaynak temelli oluşturma, değiştirme veya genişletmeye dayanan ikinci, üçüncü ve dördüncü düzey yeteneklerine atıfta bulunur. Aynı zamanda daha hızlı inovasyon gerçekleştiren yeteneği geliştirme yeteneğini geliştirme yeteneğidir ve belirlenen birinci seviyedeki yeteneklere de atıfta bulunur. Her halükarda, Ambrosini ve Bowman’ın aksine, dinamik yetenekler, dinamik oldukları için kaynakları ve kullanımlarını etkileyen süreçler değildir: başarılı değişiklikler, değişiklikler ve kaynak tabanlı uzantılar oluşturabilen kaynaklardır ve bazı değişikliklere tabi olabilir.
Bununla birlikte, dinamik yetenekler kendi başına rekabet avantajı sağlamaz. Değer yaratmak ve rekabet avantajı yaratmak için stratejik kaynakların değerli, nadir, maliyetli veya taklit edilmesi zor ve organizasyonel olarak kullanılması gerekir. Ayrıcauzun vadede değerleri düşebilir ve eskimeye başlayabilir: bu nedenle, firma liderlerinin bunları dinamik olarak düzgün bir şekilde yönetme konusundaki stratejik yeteneklerini analiz etmek önemlidir. Bu açıdan bakıldığında, üst düzey yöneticilerin dinamik yeteneklerini ve bunları yaratma ve sürdürme kapasitelerini incelemek ilginçtir.
İnsan kaynaklarına özgü beceriler ve yetenekler, hem başlangıç hem de kişisel kaynak donanımı ve kaynak kombinasyonu ve yeniden birleştirmedeki yetenekler açısından dikkate alındığında, aşağıdakileri doğrulamak önemlidir: Bu kaynaklar ve yetenekler, firma için değer yaratmak için karmaşık ilişkiler ve organizasyonel prosedürler ve yetenekli lider kendisininkinden farklı olan ancak firmayı daha iyi yönetmek ve personelini motive etmek için önemli olan bilgi ve yeterlilikleri aktarırsa ortaya çıkar.
Üst düzey yöneticilerin dinamik yetenekleri, kişisel kaynak birikimlerinin ve stratejik kaynakları dinamik olarak kullanma ve bir araya getirme, yeni organizasyon yetenekleri yaratma ve belirli organizasyonel cihazlar aracılığıyla değişimi destekleme yeteneklerinin bir sonucudur. Üst düzey yöneticilerin seviyesine gelince, bazı bilim adamları, mikro düzeydeki değer yaratımının kökenlerini yönetim yeteneğine atfetmektedir çünkü bu, fırsatları belirlemede ve firmanın kaynaklarını yeniden yapılandırmada, DC’yi kullanmadır. Dahası, Rindova ve Kotha organizasyonel vizyonu tarafından desteklenen, DC geliştirme sürecinde anahtar bir faktör olarak kabul edildiğinden öncüllerin üst yönetim ekibinde bulunduğunu vurgulamaktadır.
DC literatüründe zengin bir şekilde analiz edilen algılama ve yakalama boyutlarını dikkate alınırsa, süreçte yöneticinin yeteneğinin, becerilerinin, deneyiminin ve motivasyon seviyesinin önemini vurgulayan bazı çalışmaların hatırlatması gerekir. (DC oluşturma gibi9
Ayrıca, diğer çalışmalar CEO deneyiminin (yani yaş ve CEO uluslararası deneyimi) DC’yi oluşturabilecek önemli bir özellik olarak kabul edilebileceğini belirtir. Mesele şu ki, bu yetenekler, özellikle benzersiz tarihsel koşullar veya nedensel belirsizlik ile karakterize edilen taklit edilmesi zor süreçlerle ne kadar çok karakterize edilirse, o kadar çok firmaya özgü olabilir. Sosyal karmaşıklık gibi diğerleri, esas olarak neye atıfta bulunduklarına bağlıdır: üst düzey yöneticilerin kişisel ilişkilerini dikkate alırlarsa, şirkete özgü olmaktan çok insana özgü olabilirler; tersine, esasen organizasyon içinde ve organizasyon ile paydaşları arasındaki karmaşık bir ilişki dizisine dayanıyorlarsa, o zaman daha sağlam spesifik olabilirler ve o kadar da ‘pazarlanabilir’ olmayabilir. Ayrıca, bu durumda, üst yöneticinin kendisi kişisel ayırt edici özelliklerinden daha az açıkça haberdar olabilir.
Ayrıca, üst düzey yöneticilerin bazı ana DC’sinin doğasını daha iyi ayırt etmek için, kaynak temelli yaklaşım uygulanır. Daha spesifik olarak, bu çalışmada stratejik dinamik yetenekler, değerli, nadir, taklit edilemez ve organizasyonel olarak kullanılan sonuçlar olarak değerlendirilmektedir. Ayrıca, taklit edilemezliğin olası nedenlerine atıfta bulunularak, bir yanda yol bağımlılığı ve nedensel belirsizlik, diğer yanda sosyal karmaşıklık, taklit edilemezliğin farklı kaynakları olarak değerlendirilmektedir. Bu ayrım, üst yöneticinin DC’sini değer yaratma ve tahsis etme ile ilişkilendirmede yararlı olduğunu ortaya koymaktadır: Bu stratejik DC’nin bazıları aslında organizasyona daha kolay yerleştirilirken, diğerleri (özellikle sosyal olarak daha karmaşık olanlar) daha sık ve kolay olabilir. (her zaman olmasa bile) bireye sıkı sıkıya bağlı kalır.
Elbette dijital liderlik kavramı, araştırma yazarlarının “dönüşümü öngörmek ve yönlendirmek için liderlik yetenekleri” ve bunu gerçekleştirmek için stratejiler yürütme konusunda sentezlediği yetenekler gerektirir. Sağlam temellerin iki el becerisi ve dinamik yetenekler gibi stratejik araştırma akışına entegrasyonuna doğru iten gerekli dijital liderlik becerileri, becerileri ve yetenekleri hakkında tam bir açıklama değildir. Bu iki kesin akış üzerindeki seçimler, bunların yaratımlarını yönetmek veya lehine çevirmek için radikal ve beklenmedik değişiklik durumlarını açıklamaları ve desteklemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır.
Kaynakça:
https://www.skillsyouneed.com/rhubarb/digital-skills-modern-workplace.html
https://digitalworkresearch.com/wp-content/uploads/2018/08/The-Digital-Workplace-Skills-Framework-final.pdf
https://www.futurelearn.com/info/blog/the-complete-guide-to-digital-skills
Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu