Akıllı Üretim sisteminde insan kaynaklarının yönetimi, çalışanlara açıkça belirtilen hakları karşılığında onların göstereceği performans beklentisinden oluşmaktadır. Akıllı üretimde yöneticiler ise çalışanlarının performansını yakından izlemeleri ve değerlendirmeleri gerekir. Bu değerlendirme, adil bir derecelendirmeyi dikkate alır, ödülleri verir ve belirli iş hedeflerine ulaşmak için çalışanı sorumlu tutar. Bu tür değerlendirmenin tek amacı, yenilik yapmak ve sürekli iyileştirmeyi desteklemektir). Akıllı İmalat ve Endüstri 4.0 devriminde, insan sermayesi yönetimi, çalışanlara varlık olarak değer veren organizasyon kadrosuna bir yaklaşım olarak görülüyor. Bu tür bir organizasyon, insan sermayesini, mevcut değeri ölçülebilen ve gelecekteki değeri yatırım yoluyla artırılabilen varlıklar olarak algılamaktadır. İnsan sermayesi, Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminde üretkenliği artırmak için bir katalizör görevi görür. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimi, kuruma değer katan kavramları ve özetleri gerçeğe dönüştürmek için gerekli beceri, bilgi ve yeteneklere sahip insan sermayesi yoksa hayatta kalamaz. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminin başarısı veya başarısızlığı, tamamen insan sermayesinin kendi başarısına ve üretkenliğine nasıl katkıda bulunduğuna bağlıdır. İnsan sermayesi, Akıllı İmalat ve Endüstri 4.0 devriminin yetkinlik, bilgi ve becerilerinin kolektif değerini temsil eder. Bu yenileme, Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimine değişim yeteneği kazandıran yaratıcılık ve yeniliğin kaynağıdır. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminin başarılı olması için, çalışan merkezli yaklaşımları Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrim stratejileriyle haritalamak çok önemlidir.
Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminde onlardan (çalışanlardan) kurtulmak mümkün değil. Aslında, kuruluşlar yaratıcı çalışanlarından en iyi şekilde yararlanmayı öğrenmedikçe, er ya da geç iflas başvurusunda bulunacaklardır. Benzer şekilde, eğer kuruluşlar sadece dost canlısı ve yönetimi kolay çalışanları işe alır ve yükseltirse, bu tür kuruluşlar en iyi ihtimalle vasat olacaktır. Bunun nedeni, bastırılmış veya bastırılmış yaratıcılığın zararlı örgütsel büyüme olmasıdır. Her kuruluş yeniliği önemsediğini iddia ederken, çok azı yaratıcı çalışanlarını mutlu etmek veya en azından üretken tutmak için gerekenleri yapmaya hazır. Öyleyse, yaratıcı çalışanları dahil etmenin ve elde tutmanın anahtarları nelerdir? Hangi biçimde veya yapıda olursa olsun, ödüllerin Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimi için yaratıcı insan sermayesini motive ettiği ve elinde tuttuğu görülmelidir. 
Çalışanların yaratıcı olmaları konusunda cesaret verilmelidir
Çalışanların zaman yeni şeyler denemelerine izin verilmelidir. Bu aynı çocukların yeni şeyler keşfetmesini sağlandığı dönemler gibidir. Cesaretlendirilmeli ve yaratıcı olmaya teşvik edilmelilerdir. Her ne kadar yaptıkları ilk etapta mantıksız gibi olsa da, ilham verilmelidir. Ancak bu inovasyonun, faydalı olduğu enpoze edilerek yapılmamalıdır çünkü yaratıcılık, belirsizlik, risk ve denemeden gelir. Yani yaratıcı insanlar doğal deneycilerdir, bu yüzden denemelerine, test etmelerine ve oynamalarına izin verilmelidir. Bunun nedeni, deneme ile ilişkili maliyetlerin olması, ancak bunların yenilik yapmamanın maliyetinden daha düşük olmasıdır.
Çalışanlar beyin fırtınası yapmaya teşvik edilmelidir. Yöneticiler, yaratıcı bir çalışanı kendileri gibi biriyle çalışmaya 
zorlayarak kendilerini en kötüsünü yaparken bulmamalıdır. Çalışanlar fikirler için rekabet edecekleri, sonsuza dek beyin fırtınası yapacakları veya sonunda birbirlerini görmezden gelecekleri için bu tür bir eylemin başarısız olması muhtemeldir. Bununla birlikte, yöneticiler yaratıcı çalışanı gerçekten sıkıcı ya da geleneksel olan meslektaşlarıyla çevrelememelidir, onları anlamaz ve başarısız olurlar. Buna paralel olarak, son araştırmalar ekiplerin birbirlerinin bakış açısına açık ve en yaratıcı şekilde performans gösteren çeşitli üyelerden oluştuğunu öne sürmektedirler. Öyleyse yanıt, fikirlerine meydan okuyamayacak kadar geleneksel, ancak onlarla işbirliği yapacak kadar alışılmadık meslektaşları ile yaratıcı çalışanları desteklemektir. Bu meslektaşları ayrıntılara ve sıradan yürütme süreçlerine dikkat etmesi gerekir.
Çalışanların değer katacakları çalışmalara katılması sağlanmalıdır. Yenilikçiler doğal olarak daha fazla vizyona sahip olma eğilimindedir. Her şeyin daha büyük resmini görürler ve olayların neden önemli olduğunu (açıklayamasalar bile) anlayabilirler. Bunun dezavantajı, değersiz işlere karışmayacaklarıdır. Çalışmaya yönelik bu ya hep ya hiç yaklaşımı, yalnızca değerle beslendiğinde iyi performans gösteren yaratıcı çalışanların iki kutuplu karakterini yansıtmaktadır. Bu yaklaşım diğer çalışanlar için de geçerli olabilir çünkü herkes dürüstçe bir konuya yönlendirildiğinde daha yaratıcıdır. Aynı zamanda, herhangi bir organizasyonda, ilginç işler yapmakla daha az ilgilenen çalışanlar vardır; basitçe içeri ve dışarı saatlerce çalışmaktan memnunlar ve dış ödüllerle teşvik edilmeleri gerekir. Kuruluşlar, bu çalışanlara anlam yükleyecekleri işlerin verilmesini sağlamalıdır.
Çalışanlardan gelen baskıyı ortadan kaldırmak gerekir. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimi, çalışanlara işte daha fazla özgürlük ve esneklik verilmesini gerektirir, çünkü bu genellikle bir öncü yenilik olan yaratıcılığı artırır. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimindeki yöneticileri, yapıya, düzene ve öngörülebilirliğe eğilmeye karşı uyarmaktadır ve bu tür yöneticileri muhtemelen yaratıcı değiller olarak adlandırmaktadır. Bunun nedeni, işçilerin spontane ve öngörülemeyen durumlarda daha yaratıcı performans göstermeleridir. Yöneticiler, yaratıcı çalışanları kısıtlamamalı veya onları süreçleri, kuralları, prosedürleri veya yapıları izlemeye zorlamamalıdır. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimi, çalışanların uzaktan ve normal saatler dışında çalışmasını gerektirir; vurgulanan nokta, yöneticilerin çalışanların nerede olduğunu, ne yaptıklarını veya nasıl yaptıklarını sormamaları gerektiğidir.
Çalışanları para ile ödüllendirmek yerine farklı ödüllendirme yöntemleri bulunmalıdır.
İçsel ve dışsal motivasyon arasında bir ilişki olduğunu gösteren kanıtlar vardır. Son yirmi yılda, psikologlar sözde “aşırı gerekçelendirme” etkisi için, yani daha yüksek dış ödüllerin bir kişinin gerçek veya içsel ilgisini azaltarak performansı zayıflattığı süreç için ikna edici destek bulgular tespit etmiştir. En önemlisi, iki büyük ölçekli meta-analiz, görevler doğal olarak anlamlı olduğunda (ve yaratıcı görevler kesinlikle bu durumda olduğunda), dış ödüllerin bağlılığı zayıflattığını göstermiştir. Bu hem yetişkinler hem de çocuklar için geçerlidir, özellikle de insanlar yalnızca bir görevi yerine getirdikleri için ödüllendirildiklerinde gerçekleşmektedir. Bununla birlikte, olumlu geribildirim (övgü) vermek, geri bildirim dürüst olarak görüldüğü sürece içsel motivasyona zarar vermez. Özet olarak; İnsanlara sevdikleri şeyi yapmaları için ne kadar çok para verirseniz, onu o kadar az severler.
Yaratıcı çalışanları şaşırtacak tarzda karmaşık işler verilm
elidir
Çok az şey yaratıcı kişiler için sinir bozucu olabilir. Yaratıcı insanların özellikleri, daha az değerli olsa bile doğal olarak kalıcı bir değişim aramalarıdır. Her gün çalışmak için farklı bir rota izlerler, bazen yolda kaybolurlar ve bir restoranda veya otelde, gerçekten sevmiş olsalar bile bir siparişi asla tekrarlamazlar. Yaratıcılık, belirsizliğe karşı daha yüksek toleransla bağlantılıdır. Yaratıcı ve mucit karmaşıklığı severler ve basit şeyleri karmaşık yapmaktan ziyade karmaşık hale getirmeyi severler. Bir soruna çözüm aramak yerine genellikle bin çözüm veya bin sorun üretmeyi tercih ederler. Bu nedenle yöneticilerin yaratıcı çalışanlarını şaşırtmaya devam etmeleri gereklidir; bunun olmaması durumunda, yöneticiler en azından kendi hayatlarını daha az öngörülebilir kılmak için yeterli kaos yaratmalarına izin vermelidir.
Çalışanların kendilerini önemli hissetmelerini sağlanmalıdır.
Bu dünyadaki sorunun çoğu, organizasyonda önemli olmaya çalışan insanların bir sonucudur. Ve bunun nedeni, başkalarının değerini takdir etmemesidir. Adalet herkese aynı şekilde davranmak değil, takdir etmek ve onlara değerlerini vermekle alakalıdır. Her kuruluşun yüksek ve düşük potansiyelli çalışanları vardır, ancak yalnızca yetkin yöneticiler ve liderler bu tür çalışanları belirleyebilir. Yöneticiler veya liderler bu tür çalışanların yaratıcı potansiyelini fark edemezlerse, çalışanlar katkılar açısından daha değerli hissettikleri diğer organizasyonlara geçeceklerdir.
Bu nedenle, Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminde, kuruluşların başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için bu yeni nesil çalışanları ödüllendirme ve yönetme yöntemlerini değiştirmeleri gerekmektedir. Yaratıcı çalışanlarınızı yönetebilmek, belki yöneticilerin yaratıcı çalışanların başkalarını yönetmesine izin vermesi gerektiği anlamına gelmeyebilir. Kanıtlar, doğal yenilikçilerin veya mucitlerin, diğer çalışanların liderliğini teslim etmelerini garanti edecek liderlik becerilerine sahip olmadıklarını göstermektedir. Bunun nedeni, iyi liderler ile yaratıcı insanların profillerinin oldukça farklı olmasıdır.
Başka insanlarla iyi ilişki kuramayan, ancak cihazlarla iyi performans gösteren bu tür yaratıcı insanlara örnek Steve Jobs’tan alınabilir. Ayrıca, çoğu Google mühendisi liderlik veya yönetim pozisyonuyla tamamen ilgilenmemektedir. Kurumsal yenilikçilerin veya kurum içi girişimcilerin başarılı liderler olmalarını engelleyen psikopatik özelliklerin çoğunu sergiledikleri görüşü kanıtlanmıştır. Bu görüş kontrol edilemezler, anti sosyaldirler, kendini arayan ve diğer çalışanların refahına cevap verme konusunda genellikle çok performansa sahiptirler. Ancak bu yaratıcı çalışanlar iyi yönetilir, motive edilir ve teşvik edilirse, icatları birçok kişiyi memnun edecek düzeydedir.
Akıllı İmalat ve Endüstri 4.0 devriminde insan sermayesinin oynadığı önemli role ilişkin güçlü bir kanıt sunmaktadır. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminde, çoğu kuruluşun başarısı veya başarısızlıkları büyük ölçüde beşeri sermayelerinin nasıl yönetildiğine bağlıdır. Bunun nedeni, Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminin, çalışanların makinelerle etkileşimlerinin gündemde olduğu bir alan sağlamasıdır. Çeşitli oyuncular ve aktörler arasında birbirine bağlılık vardır. Oluşturulan arayüzler, işçiler ve makineler arasındaki bağlantı noktaları haline gelir. Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devriminin özellikleri, yaratıcı çalışanlar gerektirir. Bunlar yaratıcı olmayan ama aynı zamanda bilgili ve bu tür ortamlarda nasıl çalışılacağı konusunda tekno sahibi olan işçilerdir. Bu tür çalışanlar bir eğitim sistemiyle yetiştirilir.
Akıllı İmalat ve Endüstri 4.0 devriminde insanları işe alma ve yönetme ile ilgili tüm faaliyetleri ilgilendiren bir kavram, insan sermayesi yönetimi veya daha dar anlamda insan kaynakları yönetimi olarak kabul edilir. Mevcut ve gelecekteki pazar ihtiyaçlarını karşılayacak bir işgücü geliştirmek, gerekli yetkinliklerin tanımlanmasını önermektedir. Akıllı İmalat ve Endüstri 4.0 devriminin en ileri teknolojisiyle tanımlanan şekilde, bir bireyin işle ilgili görevler ve zorluklarla etkili bir şekilde başa çıkması için ihtiyaç duyduğu beceriler, yetenekler, bilgi, tutumlar ve motivasyonlar gibi yetkinlikler sağlar. Ek olarak, Akıllı Üretim ve Endüstri 4.0 devrimi, Nesnelerin Teknolojisine (ToT), insan-makine etkileşimlerine, teknoloji-teknoloji ara yüzlerine, ağa bağlı sistemlerin iyi anlaşılmasına, yaratıcılığa ve yenilikçiliğe iyice yerleşmiş kişileri gerektirir.
Kaynakça:
https://www.mmsonline.com/articles/the-role-of-employee-incentives-in-successful-automation
https://www.intechopen.com/books/digital-transformation-in-smart-manufacturing
Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu