Günümüz şirketleri yeni dijital yetenekler geliştirmek için çabalarken, dijital liderler kurumsal kültürlerinde ve strateji oluşturma süreçlerinde önemli değişiklikler yapıyor. Bu değişimler, dijital bir işletmeyi yönetmenin ne anlama geldiğine dair önemli soruların ortaya çıkmasına neden oluyor. Dijital liderler, insanların paylaşabileceği bir vizyonu dile getirmeli ve ayrıca dijital olgunluğu kolaylaştıran koşulları yaratmalıdır. Bu öncüller göz önüne alındığında, dijital alandaki örgütsel etkinlik için işbirliği ve fikir birliği oluşturmak, bireylerin güçlü yönlerini tanımlamanın, anlam ve amaç sağlamanın, cazip vizyonlarla birlikte gerekli olduğunu vurgulayarak dijital liderlik temasını derinleştirmektedir.
Odak noktası, dijital liderlerin çalkantılı iş ortamı tarafından tetiklenen tüm mekanizmalar üzerinde kontrol sağlayıp sağlayamayacağını anlamaktır. Daha doğrusu, dijital ortam, çalışanların katılımı, örgütsel yaşamın ilişkisel yönlerine ve paydaşların artan örgütsel şeffaflığa yönelik beklentilerine artan ilgi yoluyla organizasyonel uygulamaları potansiyel kitleler için daha görünür kılar.
Dijital Liderlik
Liderlik konusu, çeşitli perspektiflerde ve farklı bağlamlarda incelenmiştir. Teorik bağlamdaki asıl zorluk, statik dünya ile dijital dünya arasında gerçekleşen işlem ile karakterize edilir. Bu sonuncusu, atıfta bulunan ekosistemdeki organizasyonel ilişkileri geliştirebilecek özel yeterlilikler ve yetenekler gerektirir. Başka bir deyişle, liderlik teorisi, lider kişiyi (örneğin özellikleri) vurgulayan modern, statik bir liderlik teorisinden, söylemsel kaynakların ve liderlik uygulamalarında yer alan örgütsel ilişkilerin artan kabulüne doğru dönüşmektedir. Dahası, dijital liderlik yalnızca yapay zeka çağında işletmeleri yürütme gerçeğini ifade etmiyor, aynı zamanda teknolojik değişiklikleri ve yeniliği teşvik etmek için doğru dijital becerilere sahip olmayı da içermektedir.
Dijital liderlik belirli faktörlere dayanır, örneğin organizasyonel çeviklik, kalifiye personelin katılımı, liderlik, teknoloji ortaklarından destek, yatırım, kültür, yeni dijital teknolojilerin mevcut BT ile uyumlaştırılması ve başarısız projelerden öğrenme gibi. Aslında asıl zorluk, tüm bu faktörleri bağlamsal olarak yönetmek ve dengelemektir. Bu tür bir liderlik, dijital değişimler için fikir ve stratejileri birlikte üretmek için hem iç hem de dış işbirliği geliştirmede liderlik temel yeteneklerini gerektirir. Dijital liderlik, dahili insan kaynaklarının refahını etkileyen stratejik bir faktör olarak da düşünülebilir.
Dijital liderliğin bütüncül vizyonu, dijital okuryazarlık (yani, bilgisayar okuryazarlığı, BİT okuryazarlığı, dijital yeterlilik ve dijital hazır olma) ile dijital liderliğin kendisi (yani, dijital liderlik becerileri, yetenekleri) arasında bir örtüşmedir. Liderlik yeteneklerine gelince] dönüştürücü bir dijital vizyon yaratma, çalışanlara katılım yoluyla enerji sağlama, dijital yönetişime odaklanma ve teknolojik liderlik inşa etme becerisine atıfta bulunur. Özellikle, dijital liderlerin firmanın başarısı üzerinde nasıl olumlu bir etki yaratabileceğini anlamak için beş faktör çok önemlidir:
• Devredilmiş karar verme: Kararların müşteriye en yakın uygun düzeyde verilmesi anlamına gelir; bu anlamda liderler, doğru kararları vermeleri için gücü paylaşmalı ve başkalarını desteklemelidir.
• İşbirlikçi başarı: Paylaşılan sonuçlara ulaşmak için bir ekip olarak birlikte çalışmayı ifade eder; liderler, ekiplerin etkili bir şekilde çalışmasını ve tüm süreç boyunca iyi çalışmasını sağlamalıdır.
• Çeviklik: Amaç ve yön doğrultusunda değişen koşullara her zaman uyum sağlamak ve gelişmekle ilgilidir.
• Amaç ve yön: Bu, liderlik çalışmasında hikaye anlatımının önemi ve anlatıların kullanımı ile sıkı bir şekilde bağlantılıdır.
• Özgünlük: Güven inşa etmek ve kurumsal itibar oluşturmaktır; bu görüşe göre liderler, güvene dayalı ilişkiler kurmak için bütünlük ve denge içinde hareket ederler.
Yapılan bir araştırmaya uygun olarak, dijitalleşme üç farklı etkenle karakterize edilir: (1) Dijital teknolojilerin üstel büyümesi; (2) dijitalleşme ekonomileri ve (3) farklı teknolojilerin uyumluluğu.
Önemli teknolojik yönler, insanların ve nesnelerin İnternet ve bulut teknolojisi aracılığıyla bağlantısıdır. Büyük personel ağları kuran sosyal medya platformları önemli bir rol oynamaktadır; aynı yaklaşım şirketler için de kullanılabilir (sosyal işbirliği platformları). Aynı zamanda, ‘nesnelerin interneti’ makinelerin, giyilebilir cihazların, ürünlerin vb. Ağlarını kuruyor. Bu ağlara dayanarak çok büyük miktarda veri üretiliyor. Bu büyük veriler, veri analitiği ve iş tahminleri için (gerçek zamanlı olarak) kullanılabilir.
Bunu yapmak için yapay zeka giderek daha önemli hale geliyor. Endüstri 4.0 kavramı, bu teknolojik yönlerin merkezinde yer almaktadır. Endüstri 4.0 çağında, üretim sistemleri sözde ‘siber ikiz’ yaratabilirken; fiziksel dünyanın ve gerçek zamanlı iletişim ve işbirliği yoluyla akıllı kararlar alınmalıdır. Endüstri 4.0, iş modellerini çağa uyduracak olan son teknolojik çağın gelişmelerini akıllı üretim süreciyle birleştirmektedir. Teknolojik gelişmeler, yeni teknolojik olanaklara dayalı rekabet ortamını (yeni iş modelleri, yeni rakipler, yeni ürünler ve hizmetler vb.) Etkilemektedir.
Uzmanların belirtildiği gibi , dijital dünya bir VUCA ortamı olarak düşünülebilir. Uçuculuk (sık değişiklikler), belirsizlik (öngörülemezlik), karmaşıklık (farklı unsurların birbirine bağımlılığı) ve en azından belirsizlik (neden-sonuç karmaşası) anlamına gelen bir kısaltmadır. Tüm yöneticilerin liderlik tarzlarını dijital çağın VUCA ortamına uyarlaması gerekir. Yine de, bir VUCA ortamında tüm bireylerin aşırı eğitildiğini vurgulamak önemlidir. Bu nedenle, merkezi olarak kontrol etmek dijital liderlerin şirketteki kolektif zekayı kullanması gerekir. Dahası, dijital ekonomideki liderlerin açıkça liderlik etmesi, geri bildirim vermesi ve alması ve eleştiriye açık olması gerekir. Bu anlamda, dijital liderlik ‘açık bir liderliktir’; daha spesifik olarak, başarılı bir lider tipik olarak bir tür iki el becerisi gerektirir.
Çok Yönlü El Becerisi
Edebiyatın bir kısmı şimdiye kadar hem stratejik hem de örgütsel bakış açısıyla iki el becerisini tanımlamıştır. Bununla birlikte, bir organizasyondaki iki el becerisinin ana kaynakları ve bu bireysel kaynaklar ile bir bütün olarak organizasyon arasındaki göreceli ilişkilerle ilgili hala eksik bir konu var. Bu nedenle kilit nokta, firma performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilecek iki el becerisi ile bağlantılı kökleri ve genel ilişki kümesini görmek için bu kavramı kuruluşlar içinde uygulamaktır.
Çok yönlü işletme, yönetimin ve karar vericilerin araştırma, yaratma ve değer tahsis etme kabiliyetleri ışığında analiz edilebilir. Literatürde, çok yönlü girişim, yönetim becerileriyle sıklıkla danışma / yönlendirme, organizasyon becerileri ve bilişsel süreçlerle ilişkilendirilmiştir. Bunlar şu şekildedir;
• Çelişkileri değerlendirir
• Aynı anda çok görev alır;
• Bilgi, beceri ve yetkinliklerini hızla günceller
• Radikal ve beklenmedik değişiklikleri yönetme konusunda yüksek deneyime sahip olma
• Belirli çeşitlilik yönetimi becerilerine sahip olma
İlk özellik ile ilgili olarak, çok yönlü yönetici görünüşte çatışan fırsatlara, hedeflere ve ihtiyaçlara girebilir. Bu çelişkiler esas olarak stratejik ve örgütsel ikilemlerle ortaya çıkar. Buna göre, çok yönlü yönetici tutarsızlıkları dengelemek zorundadır çünkü çelişkileri tanımak ve kabul etmek iş başarısının anahtarı olabilir. Böyle bir süreçte, kaynak temelli teoriye göre, esas olarak stratejik kaynakların ve yeterliliklerin analizine odaklanan, sürdürülebilir rekabet avantajı yaratabilen dinamik yetenekler anahtar bir kavramdır. Gerçekte, pazarda değişimler yaratmak ve yüzleşmek için stratejik kaynakların kullanıldığı organizasyonel süreçleri temsil ederler. Esas olarak farklı düzeylerdeki karar vericilere atıfta bulunurlar. 
İkinci özellik, çok yönlü yöneticinin çok görevli doğasıyla ilgilidir. Bazı akademisyenler, çok yönlü beceriler gösteren yöneticilerin ve çalışanların bağlamlarını ve eylemlerini daha geniş bir anlamda tanımlar. Dahası, çok yönlü yöneticinin analizi, açık ve zımni bilgi keşfi ve kullanımı ile yakından ilgilidir. Bu yön aynı zamanda bu liderlerin, Dass ve Parker’ın çeşitlilik içinde birliği ”vurgulayan ortak bir vizyon aracılığıyla farklılıkları yönetme yetenekleriyle de ilgilidir. Son olarak, radikal ve beklenmedik değişiklikleri yönetmedeki yüksek deneyim, çok yönlü yöneticinin ayırt edici bir özelliğidir, ancak bu, çok yönlü el becerisinin temel unsurudur. Aslında, çok yönlü yöneticiler hem artan hem de radikal devrimci değişikliklerle yönetilebilir. Proje yöneticisinin iki el becerisi özellikleri ile proje ekibinin performansları arasındaki ilişki, organizasyonel rutinlerin iyileştirilmesi ve projenin kendisi ile ilgili hızlı sonuçların elde edilmesi açısından proje başarısının spesifik değerlendirme tekniklerinin tanımlanması anlamına gelir.
Blomquist ve Muller çok yönlü liderlerin davranışlarının farklı proje tipolojilerine bağlı olduğunu göstererek, proje ekibi faaliyetlerinin belirsizlik yönetiminin tepkiselliğinin ne kadar önemli olduğunun altını çizmektedir. Proje yöneticisinin çok yönlü becerisinin farklı yapıları, gayri resmi sosyal entegrasyon mekanizmasının ve projede yer alan tüm organizasyonel birimleri birbirine bağlayan yatay entegrasyon mekanizmalarının benimsenmesi ile ilgilidir. Bu araştırma sonucu çok alakalı bir bulgudur, bu nedenle proje ekibi yönetiminde çok yönlü beceriye ulaşmak için hem resmi hem de gayri resmi unsurları dengelemenin önemini vurgulamaktadır. Bu araştırmanın bulguları çalışmasında doğrulanmıştır.
Kaynakça:
https://www.stratx-exl.com/industry-insights/the-challenges-of-leadership-in-the-digital-era
https://www.psychologytoday.com/us/blog/naturally-selected/201506/challenges-leaders-in-the-digital-age
https://www.intechopen.com/books/digital-leadership-a-new
Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu