Demiryollarının kullanımının 2030’ların ortalarında yaklaşık % 50 artacağı tahmin edilirken bakım maliyetlerinin arttığı söylenmektedir. Diğer yandan, kapasiteyi artırmaya ve altyapıyı sürdürmeye yönelik finansman sıkılmaya devam ediyor. Demiryolu işletmecileri ve varlık yöneticileri, bu nedenle, entegre bir ulaşım ağının gelecekteki ihtiyaçlarını karşılamak için eski ağı dönüştürürken, sıkı bütçeler altında verimli bir şekilde çalışmak konusunda zorluklarla karşı karşıyadır. Araştırmalar, endüstri kültüründe değişime ihtiyaç olduğunu göstermektedir ve bir dizi performans iyileştirme önerisi ileri sürüldü.
Ortaya çıkan tema, parçalı yenileme projelerinin, karmaşık ve parçalı bir demiryolu sektöründe sunulan projelerin planlama, tasarım, inşa halinde veri yönetimi ve geri tesliminde performansı artırmak için teknolojiyle desteklenen CDE’de çalışan işbirlikçi yaklaşımları değiştirmesi ve benimsemesi gerektiğidir. Bu, varlık durumu ve bakım gereksinimleri ile ilgili kararların işaretlenmesinde güvenilen varlık veri kalitesini daha da etkileyecek ve bakım gereksinimleri konusunda gelecekteki kararların iyileştirilmesine yardımcı olacaktır.
İşbirliğiyle yapılan araştırma, örgütsel ve sosyal psikoloji, insan faktörleri, bilgisayar bilimi, yönetim bilimi, eğitim ve sağlık hizmetleri gibi bir dizi tutarsız alanı kapsar. Mart 2009’da, Avrupa Finansmanlı CoSpaces projesinin bir ortağı olan Nottingham Üniversitesi, işbirliği yapmanın ne olduğu konusunda birleşik bir anlayış sağlamak için açıklayıcı, açıklayıcı bir model geliştirmenin yanı sıra, işbirliğine dayalı çalışmayı etkileyen ve oluşturan nitelikleri yayınladı. ve bunun endüstriye en iyi nasıl iletileceği ve bu anlayışa dayalı işbirlikçi çalışmayı nasıl destekleyeceği. Bu araştırmanın geçerliliğini kontrol etmek için izlenen teknik yöntem, CoSpaces kullanıcı ortaklarıyla ve çeşitli endüstriyel kuruluşlarla çalışmanın geniş deneyiminden yararlanılarak yapılan yarı yapılandırılmış görüşmelerdi. 
Ana faktörler (bireyler, ekipler, etkileşim süreçleri, görevler, destek, bağlam ve kapsayıcı faktörler) ve alt faktörler (destekleyici referanslar ile), işbirlikçi çalışma için uygunlukları ve önemi hakkında genel bir bakış sunar. Ayrıca modeldeki faktörlerin ne kadar anlamlı olduğunu değerlendirmek için insan faktörleri uzmanları ile bir dizi kart sıralama çalışması gerçekleştirildi. Çalışma, işbirliği modeli için önerilen ana faktörler üzerinde genel bir anlaşma olduğunu gösterdi. Dahası, insan faktörleri uzmanlarından oluşan gruplar, bir işbirlikçi çalışma modeli için 27 farklı temsil stilini gözden geçirdiler ve kart sıralaması sırasında dikkate alınan faktörleri dahil ettiler.
Özellikle, bir iş ortamında ve bir projede işbirliği oluşturmayı etkileyen dış faktörler şunlardır:
• Güven,
• Zaman,
• Performans,
• Yönetim,
• Çatışma,
• Hedefler,
• Teşvikler,
• Kısıtlamalar
• Deneyim
Bir işletmede işbirliğinin oluşturulmasını etkileyen iç faktörler şunlardır:
• Ekipler,
• Bireyler,
• Bağlam,
• Destek,
• Görevler
• Etkileşim süreçleri
Proje yaşam döngüsü boyunca dış ve iç faktörlerin uygulanabilmesi için bir dizi farklı faaliyet, davranış ve beceri geliştirilmelidir. Çalışanların sosyal davranışları, bir kuruluşun inşaat sektöründeki etkinliği üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Sosyal davranışın birçok yönü, proje yöneticilerinde ekip üyeleriyle etkileşim halinde ortaya çıkar. Dahası, ekip halinde çalışmak, problem çözümü için açık yanıtların ve kararların gerekli olduğu hem resmi hem de gayri resmi tutumlar açısından üyelerin birbirleriyle olan yakın karşılaşmalarının bir sonucu olarak davranış özelliklerini büyütür ve yoğunlaştırır. Bir sosyal davranış olarak proaktif davranış, proje ve organizasyonel etkinliği etkiler, ancak bu makaledeki araştırma, proje yöneticilerinin proaktif davranışlarının bir projede nasıl geliştirilebileceğini keşfetme ve açıklama ihtiyacını göstermektedir.
Proaktif davranış, “mevcut koşulları iyileştirmek için inisiyatif almak; mevcut koşulları pasif bir şekilde uyarlamaktan çok statükoya meydan okumayı içerir ”. Ayrıca proaktif davranışı “durumu veya kendini değiştirmeyi ve iyileştirmeyi amaçlayan kendi kendine başlatılan ve geleceğe yönelik eylem” olarak tanımlamıştır. Nispeten yeni bir alan olduğu için proaktif davranışın kesin bir tanımı yoktur ve mevcut tanımlar biraz belirsiz ve hatta tartışmalı. Bununla birlikte, son zamanlarda, önerildiği gibi proaktif davranışın tanımı konusunda bir fikir birliği ortaya çıkıyor gibi görünüyor. Sözlük tanımları tipik olarak proaktivitenin iki temel unsurunu vurgular. Birincisi, gelecekteki problemler, ihtiyaçlar veya değişikliklerle ilgili öngörülerle hareket etmek gibi, gelecekteki bir durumdan önce hareket etmeyi içeren bir öngörü unsuru belirlerler.
İkinci olarak, tanımlar kontrolü ele almayı ve değişime neden olmayı vurgular, örneğin: “bir durumu, gerçekleştikten sonra yanıt vermeyi beklemek yerine, olmasına neden olarak kontrol etme”. Proaktif davranış, “çalışanların kendilerini veya çevrelerini etkilemek için yaptıkları ileriye dönük eylem” olarak tanımlanmaktadır. Özellikle proaktif davranışın üç temel özelliği vardır: 
• Beklentidir: Sadece tepki vermekten ziyade gelecekteki bir durum için önceden hareket etmeyi içerir.
• Değişim odaklıdır: Proaktif olmak, sadece bir duruma uyum sağlamak veya bir şeyin olmasını beklemek yerine kontrolü ele almak ve bir şeyin olmasına neden olmak anlamına gelir.
• Kendi kendine başlatılır: Bireyin harekete geçmesinin istenmesine gerek olmadığı gibi ayrıntılı talimatlara da ihtiyaç duymaz.
Projeleri başarılı bir şekilde yönetmenin dinamik görünümü, proje yöneticisinin becerilerini kontrol etme ve daha doğru kararlar alma biçiminde geliştirmektir. BIM ortamında teslim edilen proje sayısının artmasıyla, proje yöneticilerinin becerileri buna uyacak şekilde uyarlanmalıdır. Proje yöneticisinin becerilerini geliştirmek için esas olarak ihtiyaç duyulan şey, bir işbirliği kültürünü teşvik etmek için organizasyonun veya projenin diğer katılımcıları veya üyeleriyle etkileşim kurma yeteneğidir. Bu etkileşim, iletişimi ve işbirliğini geliştirir ve proje yöneticisi ile katılımcılar arasında güven inşasını geliştirir. Estrin, “yenilikçiler kendilerine güvenmeli, birlikte çalıştıkları kişilere güvenmeli, ortak oldukları kişilere güvenmeli, hem kendinden şüphe duyan hem de özgüven gerektiren bir ortamda ilerlemelerini dengelemelidir” dedi.
İletişim, insanların dolaştığı ve anlam atadığı süreçleri kavramsallaştırmayı oluşturur ve işbirliğinin temel bir unsurudur. İletişim aynı zamanda anlayış alışverişi olarak da anlaşılır. Montiel-Genel , işbirliğini “düşünmeyi, paylaşılan planlamayı ve paylaşılan yaratımı paylaşmaya dahil olan iki veya daha fazla eşit katılımcı arasındaki güvene dayalı bir ilişki” olarak tanımlamaktadır.
Araştırmada, güveni, iletişimi ve işbirliğini arttırmak için aşağıdaki becerilerin inşa edilmesi gerektiği iddiasını destekledi: öngörü becerileri, değişim yönelimi ve kendi kendine başlama becerileri. Bundan böyle, bu beceriler proaktif davranışın gelişmesine yol açacaktır. Bu nedenle, başarılı bir proje yöneticisinin kendi kendine başlatması, geleceğe dönük ve öngörülü olması gerekir. Bu davranışsal durum, bir şirketin operasyonel ve organizasyonel sisteminde değişimi başlatacak itici güç olarak kullanılacaktır. Bu yaklaşım, proje yönetiminde mevcut son teknolojiye bir katma değer sağlayacaktır. Proaktivite kavramı, proje yöneticilerinin bir toplantı öncesinde, sırasında ve sonrasında düşünmelerine ve harekete geçmelerine yardımcı olur.
Ayrıca kağıtta proaktif bilişsel modeli yakaladı ve analiz etti. Model, proaktif kişilik, iş özerkliği, iş arkadaşı güveni, destekleyici denetim, öz yeterlik, esnek rol yönelimi (örgütsel bağlılık) ve kontrol değerlendirmesinden oluşur. Modelin her bir öğesinin tanımı aşağıda listelenmiştir:
• Esnek rol oryantasyonu, projelerin uzun vadeli hedeflerini etkileyen çeşitli sorunların ne ölçüde bir başkası yerine bir birey için kişisel ilgi alanı olacağını gösterir.
• İş arkadaşı güveni, bir proje ekibinin üyeleri arasındaki güven anlamına gelir.
• Öz yeterlik, bir proje yöneticisinin bir dizi proaktif, kişilerarası ve bütünleştirici proje görevlerini yerine getirirken ne kadar güvendiğini ifade eder.
• Kontrol değerlendirmesi, bir proje yöneticisinin proje sonuçlarını kontrol edebileceği ve üzerinde etkisi olabileceği inancını ifade eder.
• Değişiklik oryantasyonu, projeleri, görev prosedürlerini veya performans larını optimize etmek için bir projede / görevde değişiklik başlatma / teklif etme niyetine sahip proje yöneticilerine atıfta bulunur.
• İş özerkliği, proje yöneticisinin ekip içinde kararlar almaya ne ölçüde dahil olduğunu ifade eder.
• Proaktif kişilik, sorunları önceden belirleme konusundaki nispeten istikrarlı eğilimi ifade eder.
• Destekleyici denetim, bir kendi kendine yönetim bağlamında liderin etkinliğinin artırılması anlamına gelir.
Yukarıdakilerden anlaşılması gereken şey, bir projenin ilerlemesini artırmak için düşük proje bilgisi olgunluğuna odaklanma ihtiyacıdır. BIM ve destekleyici araçların kullanılması, proje bilgilerinin doğru kalitede olmasını ve bir CDE’den paylaşılmasını sağlayarak ekip üyelerinin aynı bilgilere erişmesini sağlar. Proaktif proje yöneticisinin davranışı, müşterinin gereksinimlerini karşılayan projeyi sunmak için proje bilgisi olgunluğunun geliştirilmesine yardımcı olur. Katma değer, daha fazla kanıta dayalı daha kaliteli kararların alınması ve teslimat ekibinin teslimatı ve operasyonel yaşam döngüsü boyunca projeyi daha iyi kontrol etmesidir.
İşbirlikçi yaklaşımların proje performansını iyileştirme çözümünün bir parçası olduğu konusunda fikir birliği vardır. Bununla birlikte, işbirliğinin ve yorumlarda vurgulandığı gibi, işbirliği ve ortaklık kelimeleri genellikle birbirinin yerine kullanılır ve bu da aralarında net bir anlam ve farklılık olmasını zorlaştırır. Yaygın olarak kullanılan kavram olmasına rağmen, işbirliğinin ne olduğu konusunda net bir anlayış yoktur.
Demiryolu endüstrisindeki işbirliğinin karmaşıklığı, çeşitli biçimlerde ortaklıkların yol yenileme projelerinde tercih edilen seçenek gibi göründüğü ve işbirliği içinde çalıştığının varsayıldığı satın alma perspektifinden de görülebilir. İşbirliğinin proje performansını iyileştirdiği görülmüştür ve etkinliği, iyi teknolojiler ve yenileme projelerinin sunumuna daha fazla değer katacak süreçlerin desteği ile artırılabilir.
İşbirliğine dayalı bir ortamda IDMS kullanan demiryolu varlık bakım projelerinde teknolojiyle desteklenen CC’nin benimsenmesi, azalan bütçeler karşısında bakım maliyetlerini düşürmek, paranın karşılığını vermek ve verimli hizmetler sağlamak için çözümler ararken artık göz ardı edilemez. Ayrıca, gelecekteki müşterilere Büyük Veri tarafından desteklenen bağlantılı ulaşım araçlarında birinci sınıf bir seyahat deneyimi sağlamak için İngiltere ulaşım ağının entegrasyonunu kolaylaştıracak. Yenileme projelerinde Üst Yönetim tarafından desteklenmesi gereken işbirlikçi ortam gereksinimlerini ve bir yenileme vaka çalışmasına dayalı uygun bir sözleşme / satın alma süreci biçimini göstermektedir.
Kaynakça:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1474034614000500
https://www.wsp.com/en-NZ/se
Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu