ÖRGÜT VE YÖNETİM

Genellikle örgüt ve yönetim kitaplarının girişinde beylik bir söz olarak “günlük yaşamımızın ayrılmaz bir parçası olan örgütler ….” şeklinde başlanır. Aslında bu tür başlangıç tümceleri sorgulamadan kabul ettiğimiz “kendiliğinden gerçekler” olarak görünürler ya da algılanırlar. Örgütleri vazgeçilmez kıldığımızda insanın var oluşunu da bu vazgeçilmeze bağlamamız gerekir. Diğer bir deyişle, “insan örgütler olmadan var olamaz” varsayımını kabul etmek zorundayız. Hiç kuşkusuz, böyle bir kabul örgütlerin tıpkı aile, klan, toplum, devlet gibi sosyolojik varlıklar olduğunu teyit edecektir. Yine de örgütlerin insan hayatında yaşamsal bir öneme sahip olup olmadıkları tartışmaya açıktır. Örgütlerin yaşamsal öneme sahip olmadıklarını düşünsek bile, onların insanoğlunun en büyük keşfi olduğunu, onlar olmadan ateş, tekerlek ve diğer önemli keşiflerin yaşamsal ihtiyaçların karşılanmasından fazlasına hizmet edemeyeceğini iddia edebiliriz. Diğer bir ifadeyle örgütler olmadan insanoğlu uygarlıklar oluşturamazdı. Ancak, örgütlerin sosyal hayatın her alanında insan yaşamını etkilediği ya da bazılarının tabiriyle bir şeyleri insanlara hastalık gibi bulaştırdığı da bir gerçektir. Örgüt, is ile insan, is ile is ve insan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeleri ifade etmektedir.

Modern teori yanlıları insan örgütünü, örgüt yoluyla erişilecek kazançların yapılacak harcamalardan daha büyük olacağına inanmış kişilerin birbirlerini karşılıklı olarak etkilemesi olarak görürler. Bu karşılıklı etkileşimde doğası ve niteliği yönünden en önemli etkendir.

Örgüt, ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların oluşturduğu yapı, kurallar ve süreçler bütünüdür. İnsanlar topluluğu olarak örgüt kavramını ele aldığımızda, temel öğe olarak insan kavramı ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda örgüt, insanların bir araya gelerek insan ve insanla ilgili herhangi bir gereksinimi karşılamaya yönelik olarak ekonomik bir değer oluşturduğu ve bu değer ile de örgütün ve doğal olarak da örgütü oluşturan bireylerin yaşamlarını sürdürmelerini sağlayan bir sistematik döngüdür. Dolayısıyla, tanımı ve türü ne olursa olsun (kar maçlı, gönüllü ve/veya kamu örgütü olsun) herhangi bir örgütün varoluş koşulu, bu örgütsel yapının üretmiş olduğu çıktıya gereksinim duyan insanların var olması yani örgütün onların beklenti ve gereksinimlerine yanıt verebilmesine bağlıdır. Bu durumda ise doğal olarak örgüt yönetiminde, üreten ve tüketen insanların beklenti ve gereksinimleri ve bu gereksinimlere örgütün yanıt verebilme yeterliliği ön plana çıkmaktadır. Bu yeterliliğe yanıt ise, günümüzde örgüt ve yönetim kavramlarının temel sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır.

Yönetim ise evrensel bir kavramdır. Önceden ne yapacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler altındaki davranışlarını inceler. Bu anlamda hepimiz birer yönetici sayılırız. Ustalığımızı, zamanımızı ve faaliyetimizi planlayıp, örgütler, onları yönlendirir ve kontrol ederiz. Böylece kendimizi yönetiriz. Ana-baba işlerini, ev faaliyetlerini ve çocuklarını yönetirler. Öğrenciler Yaklaşımda çeşitli konu ve derslerde başarılı olmak için zamanını kullanmayı yönetmek ve denetlemek zorundadır. Daha üst düzeyde ele alınırsa başhekim hastaneyi, müsteşar bakanlığını, ziraatçı çiftliğini, genel müdür şirketini, dekan fakültesini yönetmek zorundadır. Bu çeşitli uğraşlar farklı alanlara aitmiş gibi görünse de hepsinin ortak yönü, farklı amaçlara yönelik örgütsel çabanın yönetilmesidir.

Yönetim sadece işletme yönetimi değildir.(Tıpkı Jinekoloji bilimi nasıl tek başına tıp bilimi değil ise işletme yönetimi de tek başına yönetim bilimi değildir.)
Yönetim tüm kuruluşların en belirgin ve en ayırt edici uzvudur.

Yönetim bir örgütün amaçlarına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip koordine ederek eyleme geçirme sürecidir.

Birden fazla insanın var olduğu her durumda, her insanın odaklandığı amaçları ve bu amaçların ise diğer insanlar ile birleşim ve çatışma noktaları var olacaktır. Ancak tüm birleşim ve çatışma noktaları bir kenara bırakılacak olur isek; aslında her canlının diğer canlılar için ortak paydası kaçınılmak olarak “yaşamı sürekli kılmak” amacı olacaktır. Bu amaç insanların bir araya gelme ve birlikte yaşama yani örgütleri oluşturmalarının temel dayanak noktasıdır. Bu bağlamda örgütsel yapılar yönünden baktığımızda tüm örgütlerin temel amacı “Yaşamı Sürekli Kılma” amacıdır ve bu amaç örgütün gereksinim duyduğu sayıda insanın bir araya gelmesine ve bu amaç merkezinde emeklerini ortaya koymalarına neden olmaktadır.

Yönetim gereksinimi her şeyden önce birden fazla insanın var olduğu bir örgütsel yapıda ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda tüm örgütlerde ilk girdi insan ve bu insanlar tarafından tanımlanan ve bir araya getirilen diğer girdilerdir. Doğal olarak “yaşamı sürekli kılmak” ortak amacı ile bir araya gelen insanlar, bu gereksinimin karşılandığı durumlarda diğer gereksinimlerinin de karşılanma düzeyine göre örgütsel yapı içerisinde kalma eylemine devam etmektedirler. Burada özellikle altının çizilmesi gereken insan, tüm örgütsel yapının kaderinde söz sahibi olan ve bu amaçla örgütün maddi ve manevi varlıklarının ya tamamını veya bir kısmını örgütün var olabilmesi için ortaya koyan Örgüt sahibi (Girişimci) konumundaki insandır. Bu yönü ile aslında yönetim kavramı, örgüt sahibinin amaç ve beklentilerinden öncelikli olarak etkilenmekte ve örgütün tüm yönetim süreçlerinin belirlenmesi bu kişiden etkilenmektedir. Özetlemek gerekir ise, her örgütte karşımıza çıkacak üç temel insan profili söz konusudur. Bunlar ise, girişimci, girişimci adına tüm çalışanları yönetmek üzere konumlandırılan yönetici ve yöneticiler ve de çalışanlardır.

Yönetim kavramını, girişimci tarafından toplumsal yarar veya daha fazlası için riske edilen ekonomik değer ifade eden bir kaynakla elde edilen örgütün; yaşamını sürekli kılabilmesi için yürütülen sistematik çabalar şeklinde tanımlayabiliriz.. Yönetici ise, bu tanım kapsamındaki rolü üstlenen ve girişimci tarafından seçilen ücretli temsilcidir. Dolayısıyla yönetici, örgütün ve var olduğu alt sistemin büyüklüğüne göre tüm gruplarla etkin iletişim sürecini planlayan, uygulatan ve etkinliğinden öncelikli olarak sorumlu tutulan kişidir. Dolayısıyla öncelikli olarak, örgüt üst yönetiminin girişimci ile örgütün misyonu ve vizyonu konusunda varabildiği mutabakat, örgütün kültürel yapısını da belirleyen en önemli unsur olarak karşımıza çıkacaktır. Bu yönü ile yönetim, girişimci; yönetici ve çalışan gereksinimleri değiştikçe değişmek zorunda olan sistematik bir süreçtir.

Bu yönü ile örgütlerde yönetim çalışanların beklentileri değiştikçe bu beklentilere uyum gösterecek şekilde kendini yenilemek zorunda olan bir süreçtir.

DRUCKER’A göre yönetimin rolü;
Mevcut örgüt verimli hale getirilmelidir.
Örgütün potansiyeli belirlenmeli ve bu potansiyel iyi anlaşılmalıdır.
Örgüt farklı bir gelecek için, farklı bir örgüt haline getirilmelidir.

YÖNETİCİ:
kaynaklar, işgücü ve sermaye ile birlikte üretim faktörüdür. Sosyologlara göre yönetim, sınıf ve saygınlık sistemidir. Psikoloji, hukuk gibi diğer bilim dallarına göre yönetimi belli amaçları diğer kişilerin çabaları ile gerçekleştirmektir. Bütün bu farklı bilim dallarının yönetim tanımlarının ortak noktası belli amaçları insanların çabaları ile gerçekleştirmektir. Ancak yönetimde sadece insanların çabalarıyla belirli amaca ulaşma yoktur. Yönetimde belirli amaçları gerçekleştirmek için tüm kaynakların doğru bir şekilde insanlar tarafından kullanılmasını sağlamak vardır. İnsanları doğru yönlendirmek, doğru araç ve gereçleri kullanmaktır. Öyleyse yönetim, belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek karar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı; karar verici olarak,
Davranışsal Yönetim Yaklaşımı; yöneticinin kişisel ve kişilerarası davranışlarını inceleyerek; “beşeri davranışları” üst düzeyde kişi olarak,
Günümüz Yönetim Yaklaşımı; ise bilginin uygulanması ve performansından sorumlu kişi olarak, tanımlanmaktadır.
Yönetici; diğer insanlara iş gördüren ve bu sürecin devamlılığını sağlayan kişidir.
Aslında ilk insandan bu yana birden fazla insanın bir araya geldiği her yapıda doğaçlama olarak sürdürülen bir yönetim süreci hep ola gelmiştir. Ancak ilk sistematik yönetimin geçmişi, M.Ö.5000 yılları ile Sümerlere kadar uzanır. Bazı arkeolojik bulgular göstermektedir ki, tarih öncesi dönemlerde insanlar, organize olmuş gruplar olarak yaşamaktaydılar ve belli bir yönetim tarzları vardı.

Özellikle 19 yüzyılın başında örgüt ve yönetim kavramları başta Fayol olmak üzere bu alanda çalışan öncüler tarafından bilimsel bir temele oturtulmuş ve bu bağlamda da oldukça önemli bilgi birikimi de ortaya çıkmıştır. Ancak günümüzde örgüt ve yönetim kavramlarına geçmişte oluşan bu bilimsel bilgiyi merkeze alarak ele alan yaklaşımlar yerine, yönetimin bir işlevini ele alan ve bunu da bir yönetim modeli olarak ortaya koyan bir çok farklı disiplinlerde de uzmanlaşmış kişiler ortaya çıkmaktadır. Bu uzmanlar genellikle ortaya koydukları her kavramın arkasına ‘’Yönetim” Kavramını eklemektedirler. Örneğin TKY, Amaçlara göre Yönetim, Stratejik Yönetim, Yönetişim, BSC, Performans Yönetimi, Toplam Verimlilik Yönetimi ve daha saymakla bitmeyen yüzlerce yaklaşım. Ancak bunların hepsi de yaklaşımlarının yönetim sistematiğinin neresine oturtulması gerektiğine dönük bir metodolojiyi de ortaya koymamaktadırlar. Örneğin BSC örgütün performansının izlenmesine dönük bir sistematik ortaya koymaktadır. Performans ise bir örgütün planlama aşamasında belirlediği amaçlarına denetim aşamasında elde ettiği veriler ile yanıt bulun bir kavramdır. Bu bağlamda her örgütün yaşamının başlangıcı planlama sürecinin başlaması ile gerçekleşmektedir. Her örgüt bu aşamada öncelikli olarak örgütsel amaçlarını belirlemekte ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için yürüteceği faaliyetleri planlamaktadır. Bu bağlamda BSC uygulamayı planlayan her örgüt öncelikli olarak yönetsel döngüsünün son denetim verilerinden yola çıkarak mevcut durum analizini yapmalı ve bu analiz sonucunda yeni örgütsel amaçları belirlemeli ve belirlenen bu örgütsel amaçları bir BSC’a dönüştürerek mevcut planının bir parçası haline getirmelidir. Daha sonra ise ikinci aşamada yenilenen plan/planlarını istendik performansta gerçekleştirecek yeni örgüt yapısını kurgulamalıdır. Ancak literatürümüze baktığımızda ortaya çıkan tüm yaklaşımların bu sistematikten uzak ve örgütleri uçuracak yeni bir yönetsel model olarak karşımıza çıkardıkları görülmektedir.

Yukarıda tanımlanan algısal bakış daha da vahim yaklaşım ve uygulamaları da karşımıza çıkarmaktadır. Yukarda örneklediğimiz performans kavramı aslında örgütün yönetimin bir işlevi olan denetim işlevinin her döngüsünde elde edilen sonuçlarla ilgilidir. Bu yönü ile denetim aslında planlama aşamasında planlanan amaçlara (ki bu amaçlar ölçülebilir hedefler haline getirilmesi ve planda yer alması ) ne ölçüde ulaşabildik sorusuna verdiğimiz her yanıt sonrasında karşımıza çıkan bir sonuçtur. Örgütsel amaçlara ulaşma düzeyimiz tanımlayabileceğimiz performans kavramı ise literatür incelendiğinde başta verimlilik ve kalite olmak üzere etkinlik, etkililik gibi farklı boyutlar ile ele alınarak boyutlandırılan bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yönü ile Kalite ve verimlilik kavramlarının arkasına bir yönetim (TKY-Toplam Kalite Yönetimi ve TVY-Toplam Verimlilik Yönetimi gibi), ekleyerek bir yaklaşım ortaya koymak ve bunu da bizatihi yeni bir yönetsel model olarak piyasaya sunmak özünde yönetim biliminin özünü anlamamakla izah edilebilecek bir durumdur.

Bu alanda düşünce üretmeye çalışan kişilerin bu bakış açıları doğal olarak onların özgürlüklerinin sınırları içerisindedir. Ancak bu sistematiğe sahip olmayan örgütlerin üst yöneticileri bu kavramları ciddiye alıp, örgütlerine monte etmeye çalıştıklarında karşımıza oldukça sorunlu örgütsel yapılar çıkmaktadır.

Bu amaçla örgüt veya örgütsel yönetimin işlevlerine dönük güncel yaklaşımların ele alınarak yönetimin işlevlerinden hangisi veya hangilerine nasıl monte edilebileceği oldukça önemli hale gelmektedir. Aşağıda bu bağlamda bir hastanenin yönetsel işlevleri ele alınarak bu işlevlerin yapılandırılmasında seçilmiş güncel yaklaşımların nasıl entegre edilebileceği örneklenmeye çalışılacaktır.

Fayol’a göre yönetmek, öngörmek (prévoir), organize etmek (organiser), kumanda etmek (commander), koordine etmek (coordonner) ve kontrol etmek (controler) unsurlarından oluşmaktadır. Fakat daha sonra yazarlar ve araştırmacılar tarafından koordinasyon, her fonksiyonun içinde yer alan bir kavram olduğu gerekçesiyle ayrı bir fonksiyon olarak incelenmemeye başlanmıştır.

Yönetimin İşlevleri

Şekil: Yönetimin İşlevlerinin Koordinasyonu
Planlama: Ne, ne zaman, nasıl, nerede ve hangi maliyete katlanılarak yapılacak?
Örgütleme: Kim, neyi, hangi yetkilerle, hangi, çerçevede, nasıl yapacak?
Yürütme: İnsanlar ortak amaçlar doğrultusunda nasıl yönlendirilip harekete geçirilecek? İnsanlar, isler arasındaki uyum nasıl sağlanacak?
Kontrol: Amaçlara ulaşılma derecesi yani örgütsel performans sonuçları nedir? Ne gibi düzeltici, önleyici ve iyileştirici önlemler alınacak?
Uyumlaştırma (Koordinasyon): Örgütsel yapı içerisindeki birimler arasındaki ilişkiler kimler tarafından nasıl yönetilecek?

PLANLAMA İŞLEVİ VE GÜNCEL YAKLAŞIMLARIN ENTEGRASYONU

Fayol’un öngörmek olarak isimlendirdiği bu fonksiyon kendisinden sonra planlama olarak genişletilmiştir. Dolayısıyla yönetim fonksiyonlarının sınıflandırılmasında öngörme yerine planlama nitelendirilmesinin kullanımı yönetim bilimi yazınında yaygın hale gelmiştir “Yönetimin birinci ve temel fonksiyonu olan planlama, bir amacın gerçekleştirilmesi için ne, neden, nerede, ne zaman, ne ile ve kim tarafından (5N+1K) yapılacağının önceden kararlaştırılarak bir hareket tarzının belirlenmesidir”.

Örgüt, plan yaparken, hangi işi, ne zaman, nerede ve kiminle yapacağına karar verir. Bu kararı verirken, alternatifler arasından en iyi ve doğrusunu seçmeye çalışırlar. Planlama ise, planı ortaya çıkarmak yapılan faaliyetleri içerir.

Geniş anlamda planlama “şimdiki veriler ve gelecekteki muhtemel gelişmelerin ışığı altında belli bir amaca ulaşmada izlenecek yolu gösteren bir süreç” olarak tanımlanabilir. Dar anlamda planlama ise, “neyin, ne zaman, nasıl, nerede ve kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma sürecidir”

Bu yönü ile planlama, mevcut yerle ulaşılması hedeflenen yer arasında kurulan köprüdür. Bu yönü ile planlama diğer yönetim fonksiyonlarının da bir fonksiyonu olarak algılanmalıdır. Çünkü planlama bir amaca ulaşılabilmesi için o amaç ile ilgili eylemlerin yönetilme sürecidir. Bu yönü ile yönetim sürecinde planlama en önemli araç olarak kullanılmalı ve diğer fonksiyonlar ilk baştaki planlama esas alınarak yönetilmelidir.

Planlama, bir taraftan geleceği tahmin etmek olduğuna göre muhtemel gelecek için harekete geçmek gerekir. Fayol’a göre planlamayı çeşitli şekillerde somutlaştırmak mümkünse de en etkili yol bir eylem programı hazırlamaktır. “Eylem programı, aynı anda hedeflenen sonuç, izlenecek yol, asılacak asamalar ve kullanılacak araçlar ve gelecek olayların belli niteliklerde yer aldığı bir nevi gelecek tablosudur” .Bu bağlamda planlama öncelikli olarak mevcut durum analizini zorunlu kılan bir süreçtir. Bu bağlamda bu süreçte yapılacak mevcut durum analizi tüm planlama sürecinin başarısı için ilk önemli koşul olacaktır.

Örgütün planlama sürecinde örneğin “Stratejik Planlama” yaklaşımını kullanmak istemesi söz konusu olduğunda, bu planlama sürecini bu yaklaşımın ilkelerini esas alarak yapılandırması gerekecektir. Stratejik Planlama hakkında detaylı bilgi için çalışmamızın bu isimli konu başlığına dönerek tekrar incelemeniz gerekmektedir.

FAYOL bu yönetim faaliyetleri arasında ağırlığı tahmin yapma (öngörü) ve planlamaya vermektedir. Geleceğe ilişkin tahminde bulunma ve plan yapma örgütlerin vazgeçemeyeceği ve mutlaka yerine getirilmesi gereken faaliyetler olarak görülmektedir. Planlamanın bütünlük, süreklilik, kesinlik ve esneklik özelliklerine sahip olması beklenir. Yönetimin planlama sorunlarına ilişkin olarak yapması gerekenler de bu özelliklerle izah edilmektedir. Bütünlükten örgütteki tüm birimlerin amaçlarının tek bir çatı altında kaynaştırılmış olması; süreklilikten planın kısa dönemli eylemler kadar uzun dönemli eylemleri içermesi; esneklikten planın değişen şartlara göre uyarlanabilir olması; kesinlikten planın eylemlerini kesin olarak belirlemesi kastedilmektedir.

Fayol tarafından ortaya konulan yönetim sürecinin bir parçası olarak planlama kavramı, “Stratejik Yönetim” sürecinin en önemli bileşenini oluşturmaktadır ki; Fayol ve izleyicileri tarafından ortaya konulan planlama konusundaki tespitler halen kullanılmaktadır.

Ancak, bu işlev son yıllardaki işletme alanında gerçekleşen değişmelere paralel olarak evrimleşmiştir. Evrimleşme sonucunda planlama kavramı, stratejik planlama şekline dönüşmüştür. Özellikle, organizasyon yapılarındaki yeni gelişmeler, stratejik düşüncenin önemini artırmıştır

Stratejik planlama “bir kurumun ne olduğunu, ne yaptığını ve niçin yaptığını yönlendiren ve şekillendiren temel karar ve eylemleri üreten disiplinli cabalardır”.

Drucker daha kapsamlı bir tanım vermektedir. Ona göre, stratejik planlama, sistematik olarak risk içeren kararlar alınması, bu kararları gerçekleştirmek için tüm cabaların sistematik olarak organize edilmesi ve bu kararların sonuçlarının sürekli geri bildirimlerle beklentiler doğrultusunda değerlendirilmesidir. Bu tanıma göre stratejik planlama, kurumsal amaçları ortaya koymayı, bu amaçlara ulaşmak için is, insan ve kurumsal sistemleri organize etmeyi, planlama yapmayı ve planları uygulamayı, çalışanları motive etmeyi, performansı değerlendirmeyi, başka bir deyişle planın ilerlemesini kontrol etmeyi içermektedir.

Aşağıda Stratejik Planlama sürecinin aşamaları yer almaktadır.

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Sözü edilen bu örgüt bir sağlık kurumu ise Sağlık Bakanlığı yasal mevzuatı gereğince Sağlıkta Akreditasyon Standartlarına (SAS) göre de sistem kurmak ve akredite etmek zorunda kalacaktır. Ayrıca planlama sürecinde bu yaklaşımı kullanacak olan bir hastane aynı zamanda BSC yaklaşımını da kullanıyor ve kullanacak ise yukarıda yer alan planlama sürecine bunların entegrasyonu da aşağıdaki şekilde olacaktır.

Planlama aşaması içerisinde hem SAS hem de BSC ile bütünleşik bir plan/planları yapacak ve bu plan/planlar aynı zamanda diğer yönetim işlevlerinin de planlanmasında girdi olarak kullanılacaktır. Bu döngü aşağıdaki şekilde birbirini izleyen bir süreç olarak şematize edilebilir.
[Entegrasyon].

Örgütleme:
Klasik anlamda örgüt içinde görev alan tüm çalışanların faaliyetlerinde kime karşı sorumluluk taşıdığının tanımlanmasıdır. Bu amaçla tüm çalışanların görev yetki ve sorumlulukları net olarak tanımlanmalıdır. Buradaki en kritik yanlış bu süreçte çalışanların görev yetki ve sorumlulukları net olarak tanımlanamaması ve ayrıca birbiri ile ilişkili süreçlerin çok fazla alt departmana bölünerek yürütülmesidir. Bu durum aynı zamanda diğer işlev olan koordinasyonun sağlanması sürecine de olumsuz etkiye sebep olur.

Örgütleme işlevi, işletme faaliyetlerinin gruplandırılmasında olduğu kadar, hedeflere götüren kararların alınacağı noktaları, çeşitli yetki ilişkilerini ve işletme yapısı içerisindeki iletişim akımlarını da en iyi bir biçimde yanıtlamak zorundadır.

Örgüt, ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen insanların oluşturduğu yapı, kurallar ve süreçler bütünüdür. İnsanlar topluluğu olarak örgüt kavramını ele aldığımızda, temel öğe olarak insan kavramı ön plana çıkmaktadır. Bu bağlamda örgüt, insanların bir araya gelerek insan ve insanla ilgili herhangi bir gereksinimi karşılamaya yönelik olarak ekonomik bir değer oluşturduğu ve bu değer ile de örgütün ve doğal olarak da örgütü oluşturan bireylerin yaşamını sürekli kılan bir sistematik döngüdür. Dolayısıyla, tanımı ve türü ne olursa olsun (kar maçlı, gönüllü ve/veya kamu örgütü olsun) herhangi bir örgütün varoluş koşulu, bu örgütsel yapının üretmiş olduğu çıktıya gereksinim duyan insanların var olması yani örgütün onların beklenti ve gereksinimlerine yanıt verebilmesine bağlıdır. Bu durumda ise doğal olarak örgüt yönetiminde, üreten ve tüketen insanların beklenti ve gereksinimleri ve bu gereksinimlere örgütün yanıt verebilme yeterliliği ön plana çıkmaktadır. Bu yeterliliğe yanıt ise, günümüzde örgüt ve yönetim kavramlarının temel sorunu olarak karşımıza çıkmaktadır. Herhangi bir örgütün istendik performansta yönetilebilmesi, yani örgütün yaşamını sürekli kılabilmesi için her şeyden önce doğru bir örgütlenme yapısına sahip olması gereklidir. Tıpkı insanların mevcut anatomik yapıları onlardan bekleyeceğimiz performansı belirliyor ise örgütlerde de bu belirleyici doğru bir anatomik örgütsel yapıdır. Tıpkı Victor Hugo’nun Notre Dame’ın Kamburu adlı romanındaki başkarakter normal bir anatomiye sahip olmayan Quasimodo’dan normal bir insan performansını beklemek mümkün değil ise aynı şekilde doğru bir anatomiye sahip olmayan bir örgütsel yapıdan da çağdaş bir yönetim yapısı beklenilemez.
[Anatomi].
Yukarıdaki açıklamalar bağlamında bir sistemde; o sistemin örgütleniş biçimi aynı zamanda o sistemin yönetim anlayışının da ne kadar bilimsel olduğu konusunda ipucu verecektir. Özetle ekonomik bir işletmenin örgütleniş biçimi anlayışının bilimsel temellere dayanmadığı bir yapıda, o sistemde yönetim kavramı hoş bir fanteziden öteye gitmeyen bir kavram olarak karşımıza çıkacaktır.

Yukarıdaki açıklamalar bağlamında örgütlerde yönetim sürecinin temel belirleyici noktası yâda fay hattı örgütün anatomisinin sağlıklı bir insan gibi bir anatomiye sahip olmasıdır.

Örgüt yapısı genel olarak örgütleme sureci sonrasında ortaya çıkan yapıya verilen addır. Örgüt sözcüğü daha çok dar anlamda, yani yönetim cabalarının dayandırdığı, sınırlandırdığı bir çerçeve olarak statik anlamda ele alınmaktadır.

İyi Örgütlemenin İlkeleri:

DRUCKER VE ÖRGÜT

Sadece tek doğru bir örgüt olmalıdır varsayımı geçerliliği olmayan bir varsayım olarak varlığını korumaktadır.

Hiyerarşi tüm örgütler da hala varlığını koruyan ve koruması gereken bir olgudur. Her örgütte mutlaka son kararı verecek tek bir kişi olmalıdır ve bu tek kişi ise örgütün patronudur.
Örgüt mutlaka şeffaf olmalıdır. Tüm çalışanlar, çalışmak zorunda oldukları örgütün yapısını bilmek ve anlamak durumundadırlar. Sağlıklı bir diğer kural da örgütlerde her kişinin sadece tek bir ‘efendisinin’ olmasıdır.(Bilgi teorisinin dediği gibi ‘Her yeni katman gürültüyü ikiye katlar ve mesajı yarıya indirir”.)

İnsan yönetme işi giderek bir pazarlama işi olmaktadır. Pazarlamaya hiç kimse “Biz ne istiyoruz” diye başlamaz. ”Diğer taraf ne istiyor? Değerleri neler? Hedefleri nedir? Sonuç olarak kabul ettikleri nedir? Soruları ile başlamak gerekir. Bu ne “Teori X”, ne “Teori Y” ,ne de insanları yönetmenin başka özel bir teorisidir. Performans için yönetim

Kimse insanları yönetemez. Görev insanlara liderlik yapmaktır. Hedef, her bireyin kendine özgü belirli gücünü ve bilgisini verimli kılmaktır.

Yönetim politikasının temeli ne teknoloji ne de son kullanımdır. Bunlar sınırlamalardır. Temeller, müşterilerin değerleri ve müşterilerin harcanabilir gelirlerini nerelere sarf edeceklerine dair verdikleri kararlardır. Yönetim politikası ve yönetim stratejisi yavaş yavaş işe bu düşüncelerle başlamaya mecbur olacaktır.

Örgütlemenin İlkeleri

Örgütleme sürecinin, işletmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim işlevlerine sağlam bir zemin hazırlanabilmesi için belli bazı ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkelerin bazıları aşağıda kısaca açıklanmaktadır.
1. Amaç Birliği İlkesi:
Örgüt, açık-seçik bir şekilde belirlenmiş amaçlara sahip olmalı ve
bu amaçlar örgütün tüm bölümleri ve bu bölümler de çalışanlar tarafından algılanmalı ve kabul görmeli ve gerçekleşmesi için çaba harcanmalıdır.
2. Etkinlik (Yeterlilik) İlkesi:
En az maliyetle en yüksek verim sağlanmalıdır. Yani çalışanları bir bütün örgütsel amaçlara yönetmede yeterli olmalıdır. Bu bağlamda tüm bölümler örgütün amaçlarına sağladıkları katkı düzeyine göre değerlendirilmelidirler.
3. Yönetim Alanı İlkesi:
Örgütteki her bir yöneticinin yöneteceği faaliyetler bütününe bağlı olarak, yönetebileceği kadar kişiden sorumlu olmasını ifade eder. Her yöneticinin etkin bir biçimde yönetebileceği ast sayısı sınırlıdır. Bu sınır gerek yöneticinin gerekse de yönetilecek çalışanların, eğitim, beceri ve deneyimlerinde etkilenir.
4. Hiyerarşi İlkesi:
Bu ilkeye göre örgütte otorite herhangi bir kesintiye uğramaksızın hiyerarşik kademeleri izlemelidir. Böylece örgütte en üst yöneticiden başlayıp en alt düzeyde çalışan görevliye kadar uzanan bir otorite çizgisi (hat) oluşur. Bu otorite çizgisine kumanda çizgisi adı verilir. Emir ve talimatlar bu kumanda çizgisi boyunca, hiçbir kademeyi atlamadan, hiyerarşik kademeleri izlemelidir. Örgütlerde kumanda zinciri çizgisine uyulmayıp emirler hiyerarşik kademeler atlanarak verilirse bunun otorite ilişkilerine olumsun yansımaları olacaktır.
5. Yetki Devri İlkesi:
Yöneticiler çalışanlara en azından sorumluluklarını yerine getirecek düzeyde yetki devri yapmalıdır.
6. Sorumluluk İlkesi:
Her yetki bir sorumluluğu yerine getirmek üzere verilir ve bu sorumluluğun yerine getirme düzeyi sorgulanır. Ayrıca bir yetkisini astına devreden yöneticinin o yetkiye bağlı olarak tanımlanmış sorumluluğu devam eder.
7. Yetki Ve Sorumluluk Denkliği İlkesi:
Her yöneticiye verilen yetki ve sorumluluk sınırları belirlenmeli ve bunlar birbirine eşit olmalıdır.
8. Kumanda Birliği İlkesi:
Bu ilkeye göre örgütün hiçbir üyesi birden çok üstten emir almamalıdır. Buradaki temel düşünce astların birden çok yöneticiden gelebilecek birbirleriyle çelişen emirler almasını önlemektedir.
9. Yetki Düzeyi İlkesi:
Her yönetici yetki sınırlarına giren kararları üst kademelere yansıtmadan uygulamalıdır.
10. İşbölümü Ve Uzmanlaşma İlkesi:
Örgüt için önemli olan faaliyetlerin zamanında, eksiksiz ve kaliteli yapılmasıdır. Bunların gerçekleşebilmesi içinde, örgütte çalışan personelin alanında deneyimli, uzmanlaşmış olması ve uzmanlaştığı bölümde çalışması gereklidir. Örgüt yapısı oluşturulurken, örgüt amaçlarını gerçekleştirecek ölçütlere göre bölümlendirmeler yapılmalı ve bu bölümlendirmelere göre uzman ve deneyimli personeller alınmalıdır. Böylece, çalışanlar en iyi oldukları işte kendilerini geliştirirken, örgüte yararı daha fazla olacaktır.
11. Görevlerin Tanımı İlkesi:
Her bölüm, pozisyonun görev yetki ve sorumlulukları açık ve net olarak tanımlanmalı ve ilgililer buna ulaşabilir olmalıdır.
12. Ayrıklık (İstisna) İlkesi:
Yönetici yetkisini aşan sorunlarla ilgili kararlar için bir üst yöneticisine başvurmalıdır.
13. Denge İlkesi:
Yetkinin merkezcil veya merkezkaç olarak dağılmasında yapısal dengeye dikkat edilmelidir.
14. Esneklik İlkesi:
Örgüt, iç ve dış çevre koşullarında oluşan veya oluşabilecek değişimlere kısa sürede kendisini uyarlanabilecek esnekliğe sahip olmalıdır.
15. Önderliğin Kolaylaştırılması İlkesi:
Örgütsel yapı yöneticilerin önderlik yeteneklerini geliştirmelidir.

Genel anlamda bir yönetim işlevi olarak örgütleme kavramını yukarıda tanımladıktan sonra burada özellikle vurgulamamız gereken bu süreçte temel girdi olarak ortaya çıkan plan/planlar girdi olarak kullanmalı ve bu planı hayata geçirecek örgütsel yapı kurgulamasıdır. Ortaya çıkarılacak örgüt şeması ne olur ise olsun birinci aşamada SAS ve BSC entegre edilmiş ve bu entegrasyondan ortaya çıkmış stratejik planın yönetilmesi için örgütsel yapı tek bir yönetim organını tanımlamalıdır. Bu organın adı ne olur ise olsun ( sözgelimi bu Planlama Ve Performans Yönetimi ) SAS ve BSC ile entegre olarak ortaya çıkan bu stratejik plan tek bir örgütsel yapı tarafından yönetilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Ayrıca hastanenin üst düzey yönetim kademesini oluşturan ilk iki hatta yer alan yöneticiler meslekleri ne olur ise olsun mutlak suretle yönetim bilgi, beceri ve deneyimine sahip profesyoneller arasından objektif kriterlere göre seçilmeleri gerekmektedir.

Örgüt şeması

Bu aşamanın yapılandırılmasında SAS tarafından istenilen koşullarda esas alınmalı ve yerine getirilmelidir.
[SAS 1]

Yürütme/Yöneltme

İnsanların aynı amaçlara, benzer değer yargılarına ve örtüşen inanç sistemlerine sahip oldukları düşünülemez. Örgüt mensubu kişiler arasında sonsuz (sosyal, ekonomik, psikolojik vs.) düzeyde farklılıklar bulunabilmektedir. Bu farklılıklar da örgütsel karar verme sürecinde ve davranışlarda sayısız kısıtlamaları beraberinde getirmektedir.

Diplomat Henry A. Kissenger, Amerika Birleşik Devletleri’nin 35. başkanı John F. Kennedy (1917-1963)’ye yaptığı danışmanlık ile ilgili olarak

“Kennedy’e danışmanlık yapmadan önce, diğer birçok akademisyenler gibi karar verme işleminin entelektüel bir durum olduğuna inanırdım. Yapılması gereken tek şeyin, başkanın ofisine gidilmesi ve onu doğru olduğuna inanılan fikirler konusunda, ikna edilmesi olduğunu düşünürdüm. Sonunda bu durumun ne yazık ki böyle olmadığının farkına vardım.”

Yönetim, planlanan örgütsel faaliyetlerin oluşturulan örgütsel hiyerarşi doğrultusunda bir araya getirilmiş çalışanların emeklerinin koordine edilerek yerine getirilmesi sürecidir. .Planlama ve örgütlemeden sonra, planların hayata geçirilmesini sağlayacak kişi yöneticidir. Yöneticiler çalışanları motive ederek ve onlara liderlik ederek yönlendirir. Motivasyon ve liderlik çalışanların ihtiyaçlarıyla kurumun hedefleri arasında ilişki sağlama ve bu ilişkiyi taraflara aktarmaya yönelik kişiler arası beşeri becerilerdir. Yönetici motivasyon kavramını anlayabilirse ne söyleyeceğini, liderlik kavramını anlayabilirse bunları nasıl söyleyeceğini bilir.

Örgütlerde yönetim işlevi planlama ile başlar, örgütleme ile güçlenir ve yürütme ile devam eder. Yöneltme ile ulaşılmak istenen amaç, planlanan konuların işletmeye en iyi yararı sağlayacak biçimde gerçekleştirilmesidir. Yöneltme fonksiyonunun etkin olabilmesi, diğer bir deyişle işletmenin hedeflerine ulaştırılabilmesi için emir verme biçiminin önemi büyüktür. İşletmelerin faaliyet gösterdiği toplumların sosyal, kültürel, siyasal yapısı emirlerin özelliği bakımından etkili olabilir. Yöneticilerin yetiştikleri ortam, eğitim düzeyi yöneltme biçimine etki eder .

Burada sözü edilen yürütme örgütleme aşamasında ortaya çıkan örgüt şemasındaki hiyerarşi ve iş tanımları esas alınarak yürütülen planlanmış faaliyetlerdir. Bu yönü ile yürütme işlevi örgütün planlama aşamasın belirlenen amaç ve hedefler bağlamında örgütlenme sonucu oluşan yapı ile güncel faaliyetlerinin gerçekleştirilme sürecidir. Bu aşama aslında kendisinden sonra gelecek aşama olan koordinasyon aşaması ile birlikte yürüyen ilişkili bir süreçtir. Bu yönü ile oluşan örgüt yapısı ve bu yapıyı oluşturan bölümler arasındaki ilişkilerin koordine edilerek (ve bölümlerdeki çalışanlar) günlük faaliyetlerin örgütsel hiyerarşi içerisinde gerçekleştirilmesi sürecidir.

Örgütlerde alan kişilere verilen görevleri en doğru ve verimli şekilde yapmaları için yönlendirme yapmak esastır. Kişilerin işlerini doğru yapması ise emir verebilmeye ve verilen emirlerin kabul edilip yerine getirilmesine bağlıdır. Bu sağlandığı zaman yöneltme fonksiyonu gerçekleşmiş olur.

Yürütme işlevi aslında örgütsel amaçlara dönük belirlenmiş hedeflerin oluşan örgütsel yapı içerisinde koordineli olarak gündelik işlerinin yürütülmesi sürecidir. Bu amaçla hastanelerin gündelik süreçleri bir araç olarak SAS sisteminin işlevsel olarak kurgulanması ve bu sistemin gündelik faaliyetlerinin yürütülmesinde kullanılması yolu ile etkin bir şekilde yerine getirile bilinir. Ancak ülkemizde tüm örgütlerde olduğu gibi kendilerine moda olarak sunulan yaklaşımları yukarıda anlatmaya çalıştığımız sistematikten uzak bir şekilde bir amaç olarak kullanma alışkanlığı hastaneler içinde geçerlidir. Örneğin bazı hastaneler SAS ile birlikte Yalın yönetim yaklaşımını da ( Ki bu yaklaşım TOYOTA Üretim Sisteminin felsefesine dayanır.) sanki ayrı bir yönetim modeliymiş gibi kullanmaya çalışmaktadırlar. Oysa bu model SAS sonucu oluşan yapıdan elde edilen performans sonuçlarına göre sistemin iyileştirilmesinin bir aracı olarak kullanıldığında istendik katkıyı sağlayacaktır. Bu durumda yalın felsefeyi kullanacak hastane bunu SAS sisteminin Düzeltici önleyici faaliyetlerinin planlanması ve uygulaması aşamasında kullanması gerekmektedir. Yani SAS performans sonuçlarına göre yeniden yapılandırılacak süreçlerin yapılandırmasında yalın teknikleri kullanabilecektir. Bu bağlamda SAS ve bundan ayrı bir Yalın Yönetim departmanı oluşturmak işin doğasına aykırı olarak en fazla negatif bürokrasi ve örgüt içi çatışmaya sebep olacaktır.

Koordinasyon:

Fayol, koordine etmeyi kitabının farklı sayfalarında söyle tanımlamaktadır: “Koordine etmek, bütün çabaları ve bütün işlemleri uyumlaştırmak, birleştirmek ve birbirine bağlamaktır” Diğer bir ifadeyle koordine etmek, araçları amaçlara uygun hale getirmektir. Fayol, bir örgütte sosyal ve maddi düzenin sağlanmasında program yapmanın ve örgütlemenin yeterli olmayacağını belirterek iyi bir koordinasyonun gerekliliğine işaret etmektedir.

TDK Sözlüğüne göre koordinasyon, ‘’Biyolojik sistemlerde uyumlu bir sonuç elde etmek üzere uygun bir iş birliği hâlinde çalışma” şeklinde tanımlanmaktadır. Aslında bu tanımlama bu kavramı en yakın doğrulukta ele alan bir tanımdır. Örgütlerde tıpkı yeni doğmuş bir canlı gibi doğar ve sahip oldukları anatomiye göre de her geçen gün gelişerek büyürler. Bu bağlamda örgütlerinde tıpkı diğer canlılar gibi bir anatomileri vardır ve bu anatomi onları hayata bağlayan çeşitli organlara sahiptir ve bu organlar sürekli olarak birbirleri ile uyum içerisinde ilişki kurarak görevlerini yerine getirirler.

İşletmelerde yönetim, diğer fonksiyonlarla adeta iç içe girmiş bir özellik taşımaktadır. Bir yönetim sürecini oluşturan bu fonksiyonların her biri diğerini etkileyen bir sistem görüntüsündedir. Dolayısıyla bir yönetimin başarısı her şeyden önce bu fonksiyonların etkili ve verimli bir biçimde, başarılı bir şekilde koordine edilmesinde yatmaktadır. Yine bu fonksiyonların gereği gibi yönetilmemesi de işletmelerde başarısızlıkların altında yatan sebeplerden en önemlisini oluşturmaktadır.

Koordinasyon işlevi özünde ilişki ve bu ilişkinin odağında olan iletişim sürecidir. Bu yönü ile bu işlevinin başarısında örgütleme aşaması sonucunda oluşan hiyerarşi ve bu hiyerarşide görev alan tüm çalışanların iş ve ilişki+iletişim yetkinlikleri en önemli belirleyici olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca örgüt içi koordinasyon kadar günümüzde örgüt ile dış çevrenin koordinasyonu da giderek en az örgüt içi koordinasyon kadar önemli hale gelmektedir. Bu bağlamda örgütler halkla ilişkiler ile iç ve dış müşterilere pazarlama ile de dış müşterilerle ilişki iletişimini planlamakta ve yürütmektedirler. Ancak gelişen teknoloji ile birlikte bu ilişki iletişimin yönetiminde üçüncü bir oyuncu olarak CRM yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu konu çalışmamızın bu konu ile ilgili başlığı altında detaylı olarak ele alınarak açıklanmıştır.

Günümüzde gerek iç ve gerek dış müşteri ilişki iletişimi klasik anlamda bu oyuncu ile yapılagelen bir süreç olmaktan öte tüm örgütsel yapı ve bu yapılarda yer alan tüm çalışanların katılımını gerekli kılan bir süreç olarak ele alınması gerekmektedir.

Denetim:

TDK , 1. Denetleme. 2. Bir şeyin gerçeğe ve aslına uygunluğuna bakma

Denetim işlevi diğer dört işleve göre yapılanan ve özellikle planlama işlevi sonrasında ortaya çıkan çıktılar esas alarak bu çıktılara ilişkin sonuçları içeren ve bu yönüyle örgütsel performansı ortaya koymaya dönük bir süreçtir. Bu yönü ile denetim işlevinin her çalışmasının girdisi diğer 4 işlev ve çıktısı ise bu dört işlev ile planlanan sonuçlara ait performanstır. Bu bağlamda performans kavramı da buna göre ele alınmalı ve analiz edilmelidir. Bu yönü örgütsel işlevler açısından denetimi iki başlık altında ele almakta yarar görünmektedir.

1. Örgütsel plan/planlarda yer alan amaç ve hedeflerin yine bu planlarda yer alan ölçütler esas alınarak planlanan periyotlarda denetlenmesi.
2. Yürütme aşamasında tanımlanmış gündelik faaliyetlerin tanımlandığı şekilde yerine getirilip getirilmediğinin örgütsel hiyerarşi içerinde denetlenmesi.

Bu iki denetleme türünden ikincisinde belli periyotlarla bağımsız denetim kurumları ve nitelikli bağımsız danışmanlık hizmetinin alınması oluşacak örgütsel körlüğü önleyici bir yaklaşım olacaktır.

Kaynakça:
BALCI, A. Aydın, Anadolu Öğretmen Liseleri İçin Eğitim Yönetimi, Milli Eğitim Basımevi, İstanbul–2003
DRUCKER Peter F. ,21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, Epsilon Yayınları, İstanbul–2007
CEMALCILAR İlhan ve diğ. , İşletmecilik Bilgisi, İşitme Özürlü Çocuklar Eğitim Ve Araştırma vakfı Yayın No:3, Eskişehir–1993
KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayıncılık, İstanbul -2003
ŞENGÜL Ramazan, Henri Fayol’un Yönetim Düşüncesi Üzerine Notlar, Yönetim Ve Ekonomi, Yıl:2007, Cilt:14, Sayı:2
TATAR Mehtap (Ed.), Sağlık Kurumları Yönetimi-I, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2631,Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 1599, Eskişehir- 2012
ÜÇÜNCÜ, Kemal, Yönetici ve Yönetici Türleri, http:// www.merih.net
YAYLA H. Erdoğan, Güç Ve Yetki İlişkilerinin Muhasebe Bilgisi Kararları Üzerindeki Etkisi: Türkiye’deki Özel Hastaneler Üzerine Yapısal Bir Model Önerisi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, T.C. Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Ankara–2006
EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul-2011
GENÇ Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, Ankara-2007
LEBLEBİCİ, Doğan Nadi, Örgüt Kuramının Temelleri, C.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 9, Sayı 1,2008
KOPARAL Celil ve ÖZALP İnan (Ed.), Yönetim Ve Organizasyon, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 2944,Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 1900, Eskişehir- 2013
Dinçer Ö. ve Fidan Y. ,” İşletme Yönetimi”, Beta Yayınları, İstanbul:1996
LEBLEBİCİ D. N, ‘’Yönetim Bilimi Açısından Klasik Dönemi Hatırlamaya İlişkin Bir Çalışma”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:21, Ağustos–2008
KOÇEL T., ‘’İşletme Yöneticiliği”, 4. Baskı, Beta Basım Yayım, İstanbul- 1993
DRUCKER P., ‘’Management: Task, Responsibility and Practices” Harper and Row, New York- 1974
ÇOŞKUN S., ‘’Stratejik Yönetim ve Toplam Kalite Yönetimi: Benzerlikler, Farklılıklar ve Kamu Yönetimi İçin Çıkarımlar”, Amme İdaresi Dergisi, Cilt 44, Sayı 2, Haziran 2011
http://www.ders.es/27_51_yonetim_ve_organizasyon.pdf

Yazar: Ümit Şahin

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here